Реванш электромобиля 2 страница

Переезд в Лос-Анджелес дал старт его долгой и легендарной карьере автомобильного дизайнера. Хольцхаузен проходил стажировку в штате Мичиган в компании Ford и в Европе в концерне Volkswagen, где он начал постигать тонкости дизайнерской профессии. По окончании учебы в 1992 году он пришел работать в Volkswagen над самым интересным и волнующим проектом, который только можно себе представить, — созданием сверхсекретной модели New Beetle. «Это было по-настоящему волшебное время, — вспоминал Хольцхаузен, — всего 50 человек в мире знали, что мы работаем над этим проектом». Хольцхаузену представилась возможность поработать над экстерьером и интерьером этого автомобиля, включая фирменную вазу для цветов 115. В 1997 году автоконцерн Volkswagen выпустил New Beetle, и Хольцхаузен сам увидел, как дизайн автомобиля очаровал широкую публику и изменил отношение людей к компании Volkswagen, переживавшей чрезвычайно низкий уровень продаж в Штатах. «Это ознаменовало возрождение бренда VW и вновь перевело дизайн в число его преимуществ», — отмечал Хольцхаузен.

В немецком автоконцерне Хольцхаузен проработал восемь лет, за которые он поднялся по карьерной лестнице и безнадежно влюбился в автомобильную культуру Южной Калифорнии. В Лос-Анджелесе обожают автомобили, а климат позволяет иметь там самые разные модели — от кабриолетов до фургончиков для перевозки досок для серфинга. Практически у всех крупных автопроизводителей есть дизайн-студии в Лос-Анджелесе. Это позволило Хольцхаузену уйти из VW и возглавить калифорнийскую студию концерна General Motors, а затем стать шеф-дизайнером калифорнийской студии фирмы Mazda.

В GM Хольцхаузен понял, насколько неприятной может быть работа в крупной автомобильной компании. Ни одна из моделей, которые запускались в серийное производство, не нравилась ему по-настоящему, а как-то повлиять на корпоративную культуру казалось просто невозможным. Он был одним из тысячи дизайнеров, и когда их разбивали на команды для работы над конкретными проектами, это происходило случайным образом, без учета предпочтений самих дизайнеров. «Это полностью демотивировало меня, — рассказывал Хольцхаузен. — Я знал, что не хочу умереть там». Компания Mazda, напротив, была рада помощи. Хольцхаузен и его команда в Лос-Анджелесе приложили руку к каждому автомобилю в североамериканской линейке моделей и создали ряд концепт-каров, изменивших подход компании к дизайну. Как сказал Хольцхаузен: «Благодаря нам „Zoom-Zoom“ 116 снова стал автомобилем по форме и содержанию».

Хольцхаузен начал работу над проектом по преобразованию автомобилей Mazda в более экологичные за счет замены материалов, использовавшихся для отделки салона, а также замены типа топлива. Когда он создал концептуальный автомобиль, работающий на топливе на основе этилового спирта, кто-то из друзей рассказал ему, что компании Tesla нужен главный дизайнер. Целый месяц Хольцхаузен и помощница Маска Мэри Бет Браун не могли созвониться, чтобы поговорить о должности, и оставляли друг другу голосовые сообщения; но, наконец, Хольцхаузен встретился с Маском в главном офисе компании SpaceX.

Маск сразу же понял, что этот непринужденный модный парень с его независимым и творческим подходом может стать ценным дополнением команды Tesla, и с жаром принялся склонять его на свою сторону. Они побывали на заводе SpaceX в Хоторне и в офисе компании Tesla в Кремниевой долине. Хаос, царивший в обоих местах, был явным признаком стартапа. Маск подключил все свое обаяние и соблазнил Хольц­хаузена возможностью самому решать, как будет выглядеть будущее автомобильной отрасли, ради которой стоило променять стабильную высокооплачиваемую работу у именитого автопроизводителя на шанс, который выпадает раз в жизни. «Мы с Илоном отправились прокатиться на Roadster, и все провожали этот электромобиль взглядом, — рассказал Хольцхаузен. — Я понимал, что могу еще десять лет комфортно и спокойно проработать в компании Mazda, а могу одним махом изменить свою жизнь, поверив в идею Маска. За плечами у компании Tesla не было ни истории, ни опыта. Была только вера в то, что они могут изменить мир. Кто бы не захотел в этом поучаствовать?»

Конечно, Хольцхаузен прекрасно осознавал, с какими рисками сопряжен переход в стартап, но он даже не догадывался, насколько близка была к банкротству компания Tesla, когда он начал там работать в августе 2008 года. Маск уговорил Хольцхаузена уйти со стабильной работы навстречу неизвестности. Однако во многих отношениях именно этого и хотел Хольцхаузен на том этапе своей карьеры. Tesla скорее напоминала не автомобильную компанию, а группу единомышленников, трудившихся над большой идеей. «Для меня это было очень волнующее ощущение, — признавался Хольцхаузен. — Все равно что снова засесть в гараже и делать крутые тачки». Строгие деловые костюмы остались в прошлом, так же как и ветераны автопрома, уставшие и потерявшие хватку от слишком долгой работы в отрасли. Вместо них Хольцхаузен увидел настоящих энтузиастов, которые не задумывались о том, что их желания находятся на грани возможного. Присутствие Маска добавляло энергии и давало Хольцхаузену уверенность, что в итоге Tesla сможет обойти гораздо более крупных конкурентов. «Мысли Илона всегда опережали настоящий момент, — говорит Хольцхаузен. — Было очевидно, что он на шаг или на три впереди всех остальных и на сто процентов погружен в то, что мы делаем».

Хольцхаузен изучил наброски дизайна Model S и глиняную модель, оставшиеся от Фискера, и они его совсем не впечатлили. «Это был провал, — рассказывал он. — Для меня было очевидно, что люди, сделавшие такое, были абсолютными новичками». Маск чувствовал примерно то же и попытался сформулировать, что он хочет получить. Описание было довольно расплывчатым, но его хватило, чтобы Хольцхаузен понял концепцию Маска и решил, что сможет воплотить ее в жизнь. «Я сказал: „Начнем сначала. Возьмемся за работу вместе и сделаем ее так, что все упадут“». В целях экономии дизайнерская студия Tesla расположилась внутри завода SpaceX. Десяток дизайнеров, составивших команду Хольцхаузена, заняли один угол и отгородились тентом, чтобы создать некую секретность вокруг своей работы. В традициях многих сотрудников Маска Хольцхаузену пришлось самостоятельно оборудовать свой офис. Он совершил визит в IKEA, где приобрел несколько столов, а затем посетил канцелярский магазин, чтобы купить бумагу и пишущие принадлежности.

В то время как Хольцхаузен начал делать первые наброски дизайна Model S, инженеры компании Tesla приступили к разработке проекта по созданию еще одной электрической модели CLS. Они полностью разобрали автомобиль до основания, сняли кузов, а затем удлинили колесную базу на четыре дюйма (примерно 10 см), чтобы она отвечала некоторым техническим характеристикам более ранней версии Model S. Работа над Model S пошла очень быстро. Примерно через три месяца Хольцхаузен на 95% сделал то, что сегодня воплотилось во внешнем облике Model S, и инженеры приступили к конструированию кузова.

В ходе проекта Хольцхаузен и Маск общались каждый день. Их столы стояли недалеко друг от друга, и между ними возникло настоящее взаимопонимание. Маск заявил, что хочет получить эстетику Aston Martin и Porsche — и кое-что сверх того. Например, он настаивал, чтобы вместимость салона составляла не менее семи человек. «В пору было воскликнуть: „Черт возьми! Как это возможно в седане! “ — вспоминал Хольцхаузен. — Но я его понимал. У него было пятеро детей, и он хотел семейный автомобиль. Он знал, что другие люди тоже сталкиваются с этой проблемой».

Большой сенсорный дисплей стал еще одним манифестом Маска. Интернет-планшету iPad еще только предстояло появиться. Интерактивные табло вроде тех, что встречались в аэропортах, по большей части были ужасными, как и терминалы самообслуживания. Но уже появился iPhone с его сенсорным управлением, и для Маска этого хватило, чтобы понять: за подобными технологиями ближайшее будущее. Он хотел создать гигантский iPhone, через который можно было бы управлять большинством функций автомобиля. Подбирая правильный размер дисплея, Маск и Хольцхаузен забирались в макет автомобиля и вертели лэптопы разных размеров так и сяк, чтобы понять, какой смотрится лучше. В итоге они остановились на вертикальном 17-дюймовом экране. Этот дисплей позволяет управлять любыми функциями автомобиля, и только открывать «бардачок» и включать аварийный сигнал нужно обычными кнопками — так гласит закон.

Вес аккумуляторной батареи под днищем электромобиля был весьма значительным, поэтому Маск, дизайнеры и инженеры старались уменьшить вес других частей Model S. Чтобы решить проблему, Маск решил сделать кузов Model S из легкого алюминия, а не из стали. «Часть кузова, не содержащая батарею, должна быть легче, чем аналогичная часть кузова у автомобилей с бензиновым двигателем; очевидным решением было сделать ее из алюминия, — отмечал Маск. — А главное, если бы мы не сделали машину из алюминия, она бы попросту никуда не годилась».

Формулировка Маска «очевидное решение» во многом объясняет его образ действий. Да, автомобиль должен быть легким; да, алюминий мог бы стать решением проблемы. Но в то время у автопроизводителей в Северной Америке практически не было опыта производства алюминиевых кузовных комплектующих. При обработке под высоким давлением алюминий имеет свойство рваться. На нем также появляются деформации, похожие на растяжки на человеческой коже, которые затрудняют ровное нанесение краски. «В Европе имелись несколько моделей „ягуаров“ и одна модель „ауди“, сделанные из алюминия, но они составляли менее пяти процентов рынка, — рассказывал Маск. — В Северной Америке не было ничего подобного. Лишь недавно появилась модель „форд“ F-150, выполненная преимущественно из алюминия. До этого наш автомобиль являлся единственным». Внутри компании Tesla периодически предпринимались попытки отговорить Маска от идеи делать кузов из алюминия, но он оставался непоколебим и считал этот вариант единственным рациональным решением. Дело было за специалистами Tesla, от которых требовалось наладить производство из алюминия. «Мы знали, что это возможно, — отмечал Маск. — Вопрос заключался только в том, сколько времени и сил нам для этого понадобится».

Реализация практически всех главных особенностей дизайна Model S сопровождалась похожими трудностями. «Когда впервые речь зашла о сенсорном дисплее, наши ребята пришли ко мне со словами: „У поставщиков автопроизводителей нет ничего подобного“, — рассказывал Маск. — На что я им ответил: „Конечно. Это потому что ничего подобного никогда раньше не засовывали в чертов автомобиль“». Маск знал, что у производителей компьютерной техники огромный опыт по выпуску 17-дюймовых мониторов для лэптопов, а потому он ожидал, что для них не составит особого труда быстро сделать дисплей для Model S. «Лэптопы отличаются достаточной прочностью, — считал Маск, — их можно уронить или оставить на солнцепеке, и они все равно должны работать». Побеседовав с производителями лэптопов, инженеры Tesla пришли к выводу, что температурный режим и вибрационная нагрузка, которым должны соответствовать компьютеры, не дотягивают до стандартов автомобильной отрасли. Поставщик компании Tesla из Азии также продолжал отсылать автопроизводителя к своему автомобильному подразделению, а не к компьютерному. Маск начал более глубоко изучать ситуацию и обнаружил, что просто никогда раньше мониторы лэптопов не тестировались в более жестком режиме, отвечающем требованиям автомобильной индустрии, с большими перепадами температур. Когда в Tesla провели необходимые испытания, оказалось, что электроника отлично работала. Компания Tesla также начала тесно сотрудничать с азиатскими производителями, чтобы усовершенствовать их тогда еще несовершенные технологии сенсорного управления и найти способы спрятать проводку, необходимую для сенсорного управления, за дисплеем. «Я уверен, что мы первыми в мире сделали 17-дюймовый сенсорный дисплей, — рассказывал Маск. — Ни у одного производителя компьютеров или Apple такого еще не было».

Специалисты Tesla были готовы к любым экспериментам, не вписывающимся в стандарты автопрома, но даже они не могли безоговорочно следовать концепции Маска. «Они хотели поставить чертов переключатель или кнопку для включения фар, — рассказывал Маск. — На кой нам сдался этот переключатель? Если темно, включите фары». Следующим камнем преткновения стали дверные ручки. Маск и Хольц­хаузен изучали предварительные проекты дизайна, на которых дверные ручки еще не были нарисованы, и им очень понравилось, как опрятно автомобиль выглядит без них. Они решили, что ручки должны появляться только тогда, когда водителю или пассажирам нужно сесть в машину. Инженерам сразу же стало ясно, что это обернется для них большой технической проблемой, и они полностью проигнорировали данное пожелание в одном из опытных образцов электромобиля — к огромному неудовольствию Маска и Хольцхаузена. «В этом опытном образце дверные ручки поворачивались вместо того, чтобы выезжать из корпуса, — рассказывал Хольцхаузен. — Я был невероятно расстроен, а Илон сказал: „Какого черта это сделано по-другому? Мы так делать не будем“».

Для ускорения процесса создания Model S технические специалисты трудились в две смены: одна группа инженеров работала днем, а в девять вечера приходила вторая группа, которая работала всю ночь. Обе группы ютились под тентом площадью три тысячи квадратных футов (примерно 280 м2), установленном на территории завода SpaceX. Их рабочее пространство больше напоминало банкетную зону на свадебном торжестве под открытом небом. «Парни из SpaceX были на удивление сдержанны, они не пытались подглядывать и не задавали вопросов», — вспоминал Али Явидан, один из главных технических специалистов. Когда Хольцхаузен предоставил спецификацию, инженеры создали опытный образец кузова электромобиля. Каждую пятницу они выставляли то, что сделали за неделю, во двор за заводом, где Маск осматривал и критиковал их работу. Для испытаний кузова машину нагружали балластом, имитирующим вес пяти человек, и гоняли вокруг завода, пока она не перегревалась или не ломалась.

Чем больше Хольцхаузен узнавал о плачевном финансовом состоянии компании, тем больше ему хотелось, чтобы широкая публика увидела Model S. «Ситуация была очень нестабильной, мир мог так и не увидеть результатов нашей работы», — рассказывал он. Долгожданный момент настал в марте 2009 года — спустя всего шесть месяцев после того, как Хольцхаузен присоединился к команде разработчиков, — когда компания Tesla торжественно презентовала Model S на мероприятии для прессы, которое проходило на территории завода SpaceX.

Среди ракетных двигателей и кусков алюминия компания Tesla показала серый седан Model S. Издалека представленная модель выглядела роскошно и благородно. В отчетах прессы после мероприятия электромобиль описывали как дитя любви Aston Martin и Maserati. На самом же деле части седана едва держались вместе. Он все еще был сделан на основе Mercedes CLS, хотя ни один из журналистов об этом не знал, и некоторые панели кузова и капот крепились к раме при помощи обычных магнитов. «Крышка капота держалась на честном слове, — рассказывал Брюс Лик, владелец компании Tesla, приглашенный к участию в мероприятии. — Она даже не была толком закреплена. Ее устанавливали и пытались выровнять, чтобы все выглядело как надо, но затем кто-то облокачивался на нее, и она снова съезжала в сторону. Все это напоминало эпизод с человеком за ширмой из „Волшебника страны Оз“». За пару дней до презентации несколько инженеров Tesla провели тест-драйв электромобиля, чтобы знать, как долго он сможет проехать до полного перегрева. Испытание прошло не совсем гладко, но произвело впечатление, нужное Маску. Оно напомнило аудитории, что у Tesla есть вполне реалистичный план сделать электромобили массовыми и что ее машины гораздо амбициознее, чем любые проекты автопроизводителей-гигантов вроде GM и Nissan — как в инженерном плане, так и с точки зрения масштабов замысла.

Суровая действительность за красивой картинкой презентации заключалась в том, что шансы компании Tesla превратить выставочный образец Model S в серийный автомобиль стремились к нулю. Компания обладала техническими знаниями и горячим желанием выполнить эту работу. Ей просто не хватало денег — или завода, на котором можно было бы выпускать автомобили с конвейера тысячами. Для полного цикла производства автомобиля требовались вырубные прессы, которые режут листы алюминия на части, соответствующие по размеру дверям, крышке капота и панелям кузова. Необходимы были штамповочные машины и металлические штампы, при помощи которых заготовкам из алюминия придается требуемая форма. Кроме того, нужны были десятки роботов для сборки электромобилей, компьютеризированные фрезерные станки для точной работы по металлу, оборудование для покраски и еще куча оборудования для тестовых испытаний. То есть инвестиции в объеме сотен миллионов долларов. А еще Маску пришлось бы нанять тысячи работников.

Как и в случае со SpaceX, Маск хотел бы, насколько это возможно, собирать машины внутри компании, но высокий уровень затрат ограничивал возможности Tesla. «Изначально план состоял в том, что мы будем делать финальную сборку сами», — рассказывал Диармайд О’Коннелл, вице-президент по развитию бизнеса Tesla. Планировалось, что партнеры компании будут производить штамповку деталей кузова, сварку, покраску и отправлять заготовки в компанию Tesla, где рабочие будут выполнять окончательную сборку электромобиля. Для этого компания предложила построить завод сначала в Альбукерке, в штате Нью-Мексико, а затем в Сан-Хосе, в Калифорнии, но позднее отказалась от обоих вариантов — к немалому разочарованию муниципальных властей упомянутых городов. Все наблюдали за тем, как нерешительно и сумбурно действует Tesla в вопросе выбора места для завода. Это отнюдь не способствовало росту уверенности в том, что компания сможет выпустить второй автомобиль, и вызвало в прессе такой же шквал негатива, какой сопровождал затянувшийся процесс выпуска модели Roadster.

О’Коннелл пришел в Tesla в 2006 году, чтобы помочь разобраться с некоторыми финансовыми и производственными вопросами. Он вырос недалеко от Бостона в ирландской семье среднего достатка и получил степень бакалавра в Дартмутском колледже 117. После этого О’Коннелл учился в Виргинском университете 118, который окончил со степенью магистра международной политики, а затем в Северо-Западном университете, где получил МВА школы менеджмента Kellogg 119. Он хотел изучать Советский Союз, его экономическую и международную политику, чем он и занимался в Виргинском университете. «Однако потом, в 1988–1989 гг., Советский Союз начал разваливаться, что означало, ни много ни мало, проблему с предметом изучения, — рассказывал О’Коннелл. — Я уже думал, что уйду в чистую науку... или разведку». И вот тогда в карьере О’Коннелла случился крутой поворот: он занялся бизнесом и стал консультантом по вопросам управления в McCann Erickson Worldwide, Young and Rubicam и Accenture, а также консультировал такие компании, как Coca Cola и AT& T.

Еще более кардинальные изменения в карьере О’Коннелла произошли в 2001 году, когда самолеты протаранили башни-близнецы Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. После этих террористических атак О’Коннелл, как и многие, решил служить Соединенным Штатам — в любой должности. Так как ему исполнилось почти 40 лет, шанса встать под ружье у него не было, и он стал искать работу в области обеспечения национальной безопасности. О’Коннелл безрезультатно обивал пороги вашингтонских офисов, пока не встретился с Линкольном Блумфилдом, помощником госсекретаря США по военно-политическим вопросам. Блумфилду нужен был специалист, который помог бы расставить приоритеты в задачах на Ближнем Востоке и правильно распределить их между компетентными людьми, и он решил, что опыт О’Коннелла в сфере управленческого консалтинга подходит для этой должности. Как начальник штаба Блумфилда, О’Коннелл отвечал за целый ряд сложных вопросов — от торговых переговоров до организации посольства в Багдаде. Получив допуск к секретной информации, О’Коннелл стал ежедневно читать разведывательные и военные отчеты о ходе операций в Ираке и Афганистане. «Каждое утро в шесть часов первое, что попадало на мой стол, — это отчет за прошедшие сутки, включая информацию об убитых и причинах смерти, — рассказывал О’Коннелл. — Меня не покидала мысль: „Это безумие. Зачем мы там? “ Речь шла не только об Ираке, но о ситуации в целом. В чем причина того, что мы настолько заинтересованы в этой части мира?» Ответ, к которому пришел О’Коннелл, мало кого удивил бы — нефть.

Чем глубже О’Коннелл изучал вопрос зависимости США от иностранной нефти, тем в большее отчаяние он впадал. «Моими клиентами были в основном командиры частей — люди, отвечавшие за зону Латинской Америки, а также люди из Центрального командования США, — рассказывал О’Коннелл. — По мере того как я беседовал с ними и изучал вопрос самостоятельно, я понял, что даже в мирное время огромная часть наших ресурсов была направлена на поддержку экономической инфраструктуры на основе нефтяного трубопровода». О’Коннелл решил: самое разумное, что он может сделать для своей страны и своего новорожденного сына, — это изменить существующий баланс. Он начал изучать происходящее в ветроэнергетике, гелиоэнергетике, в традиционном автопроме, но лишь утвердился во мнении: то, что делали в этих областях, вряд ли сможет оказать существенное влияние на текущее положение дел. А потом он случайно наткнулся на статью в деловом журнале Businessweek о стартапе под названием Tesla Motors и зашел на страницу компании в Интернете, где было написано, что Tesla — это компания, «в которой делают, а не говорят». «Я отправил им электронное письмо, в котором объяснил, что работаю в области национальной безопасности и меня очень интересует тема сокращения нашей зависимости от нефти. Я был уверен, что это письмо в никуда, — признавался О’Коннелл. — На следующий день я получил ответ».

Маск принял О’Коннелла на работу и тут же отправил его в Вашингтон — выяснить, на какие налоговые льготы могла рассчитывать компания Tesla со своими электромобилями. Одновременно О’Коннелл подготовил заявку в Министерство энергетики США на получение стимулирующего займа 120. «Я понимал, что нам понадобится чертова куча денег, чтобы создать эту компанию, — рассказывал О’Коннелл. — Мы должны были изучить абсолютно все возможности». Компании Tesla пыталась привлечь сумму от 100 до 200 миллионов долларов, крайне недооценивая объем средств, которые на самом деле потребуются для создания Model S. «Мы были наивны и только учились вести бизнес», — говорил О’Коннелл.

В январе 2009 года на автосалоне в Детройте компания Tesla заняла стенд, на котором обычно выставлялась компания Porsche. Это место Tesla получила дешево, поскольку очень многие автопроизводители отказались от участия в выставке. Прямо напротив ее стенда расположился роскошный стенд компании Fisker, с деревянным подиумом и выставочным автомобилем, вокруг которого увивались симпатичные модели-блондинки. На стенде Tesla можно было увидеть лишь серийный электромобиль Roadster и его голое шасси — никаких излишеств.

Технология, представленная специалистами Tesla, оказалась достаточно хорошей, чтобы привлечь внимание «больших боссов». Вскоре после автосалона немецкий концерн Daimler начал интересоваться, как мог бы выглядеть и какими качествами обладать электрический Mercedes А-класса. Топ-менеджеры концерна пообещали, что примерно через месяц посетят компанию Tesla, чтобы подробно обсудить этот вопрос. Инженеры Tesla решили поразить их, создав к этой встрече два опытных образца. Когда топ-менеджеры Daimler увидели, что удалось сделать специалистам Tesla, они заказали у компании четыре тысячи аккумуляторных батарей для парка тестовых автомобилей в Германии. Тем же самым приемом компания Tesla воспользовалась для налаживании отношений с Toyota — и завоевала еще одного партнера.

В мае 2009 года дела у компании Tesla начали налаживаться. Седан Model S был представлен широкой публике, после чего концерн Daimler купил 10% акций Tesla за 50 млн долларов. Автопроизводители также заключили между собой стратегическое партнерство, по условиям которого Tesla обязалась предоставить немецкому концерну аккумуляторные батареи для тысячи автомобилей модели Smart. «Эти деньги были очень важны для нас, — отмечал О’Коннелл. — Они означали признание. В нас инвестировала компания, где изобрели двигатель внутреннего сгорания. Это был поворотный момент. Я уверен, что именно тогда чиновники из министерства энергетики поняли, что мы взаправду существуем. Теперь не только наши ученые, но и чертов Mercedes-Benz говорил, что мы делаем хорошие вещи».

Так оно и было. В январе 2010 года Министерство энергетики США подписало с компанией Tesla соглашение о предоставлении ссуды в объеме 465 млн долларов 121. Эта ссуда оказалась существенно крупнее, чем компания надеялась получить от правительства. Но большинству автопроизводителей для выпуска новой модели на рынок обычно требовался миллиард с лишним. Поэтому, хотя Маск и О’Коннелл были счастливы получить эти деньги, они все еще не знали, сможет ли компания выполнить свою часть условий по сделке. Компании требовалось еще одно неожиданное финансовое поступление — или дармовой автозавод. И она получила его в мае 2012 года.

В 1984 году автомобильные гиганты General Motors и Toyota объединили свои усилия для создания предприятия New United Motor Manufacturing Inc., сокращенно NUMMI, на базе бывшего сборочного производства GM в Фримонте — городе на окраине Кремниевой долины. Автоконцерны надеялись, что совместное производство поможет объединить лучшее в американском и японском автомобилестроении и выпускать более качественные и дешевые автомобили. С конвейера завода сходили миллионы автомобилей, таких как Chevy Nova и Toyota Corolla. Но наступила рецессия, и все усилия GM были брошены на то, чтобы избежать банкротства. В 2009 году американский автоконцерн принял решение отказаться от завода, за ним последовала и компания Toyota, заявив о своем намерении полностью остановить производство на заводе, оставив пять тысяч человек без работы.

Совершенно неожиданно выяснилось, что Tesla может заполучить находящийся по соседству завод площадью 5, 3 млн квадратных футов (примерно 492 тыс. м2). В апреле 2010 года с конвейера завода сошел последний автомобиль Toyota Corolla, а всего через месяц компании Tesla и Toyota объявили о партнерстве и о передаче завода. Компания Tesla согласилась заплатить 42 млн долларов за значительную часть завода (когда-то стоившего миллиард), а Toyota инвестировала в Tesla 50 млн долларов в обмен на 2, 5% акций компании. Фактически Tesla бесплатно получила в свое распоряжение автомобильный завод, включая массивные штамповочные автоматы и другое оборудование 122.

Череда неожиданных счастливых случайностей для Tesla придала Маску сил. Сразу после приобретения завода летом 2010 года компания начала процесс подготовки к первичному публичному размещению своих акций. Было понятно, что Tesla потребуется столько средств, сколько она сумеет получить, чтобы вывести на рынок электромобиль Model S и продолжить работу над другими технологическими проектами. Компания надеялась привлечь порядка 200 млн долларов.

Для Маска превращение Tesla в публичную компанию было чем-то вроде сделки с дьяволом. Еще со времен компаний Zip2 и PayPal Маск делал все, что в его силах, чтобы всегда сохранять полный контроль над собственными компаниями. Даже если бы он остался самым крупным держателем акций в Tesla, компания все равно зависела бы от капризов открытого рынка. Действия Маска, всегда ориентировавшегося исключительно на долгосрочную перспективу, постоянно подвергались бы сомнениям со стороны инвесторов, ищущих краткосрочную выгоду. Компания стала бы предметом пристального внимания общественности, поскольку ей пришлось бы открыть свою бухгалтерию. Это было плохо, потому что Маск предпочитал не предавать свои действия широкой огласке, а еще потому, что финансовая ситуация компании выглядела ужасно. У компании был один продукт (Roadster), огромные затраты на разработку, и несколько месяцев назад она находилась на грани банк­ротства. В интернет-блоге об автомобилях и автоиндустрии Jalopnik выход компании Tesla на IPO был назван скорее жестом отчаяния, чем взвешенным финансовым решением. «Компания Tesla — это, так сказать, финансовая черная дыра, — говорилось в блоге. — С момента своего основания в 2003 году она потратила более 290 млн долларов, а заработала всего 147, 6 млн». Когда источник в Tesla сообщил, что компания надеется на уровень продаж 20 тыс. электромобилей Model S в год по цене 58 тыс. долларов, в Jalopnik только усмехнулись: «Даже если принять во внимание скрытый спрос на автомобиль, подобный Model S, со стороны защитников окружающей среды, это весьма амбициозные цели для небольшой компании, планирующей вывести премиальный продукт на слабый рынок. Откровенно говоря, мы относимся к этому скептически. Мы не раз видели, насколько жестоким и беспощадным может быть рынок; к тому же вряд ли другие автопроизводители просто уступят этот кусок пирога компании Tesla». Остальные эксперты согласились с подобной оценкой. Тем не менее 29 июня 2010 года Tesla провела первичное публичное размещение своих акций. Компании удалось привлечь 226 млн долларов, а цена одной акции в первый же день выросла на 41%. Инвесторы закрыли глаза и на убытки в 55, 7 млн долларов, которые компания понесла в 2009 году, и на то, что за семь лет компания в общей сложности потратила более 300 млн долларов. Компания Tesla стала первым автомобильным производителем в США, вышедшим на IPO, со времен компании Ford, акции которой начали котироваться в 1956 году. Конкуренты по-прежнему относились к компании как к назойливой кусачей таксе. Президент и генеральный директор компании Nissan Карлос Гон использовал это событие, чтобы напомнить широкой публике, что Tesla — всего лишь мелкая сошка, зато его компания планирует выпустить к 2012 году до полумиллиона электромобилей.