Стратегии качества

Управление качеством является важным элементов стратегического управления. Он распространился на все типы организаций, в том числе некоммерческие и государственные.

Стратегия TQM (Total Quality Management) признана все больше и больше, благодаря ее успехам в США и японских фирм. Эта стратегия базируется на пяти идеях, сформулированных Демингом:

· Улучшение качества означает снижение затрат, так как предполагает меньше доработки, меньше ошибок, меньше задержек и более эффективное использование времени.

· В результате первого шага, производительность увеличивается.

· Улучшение качества означает увеличение доли рынка и, следовательно, возможность роста цен на товары.

· Это приводит к увеличению прибыльность и устойчивости деятельности.

· В результате вышеизложенного, компания может создать новые рабочие места.

Деминг развил эти идеи и составил 14 пунктов для управления качеством. К ним относятся:

· Иметь постоянную заботу для улучшения качества товаров и услуг, для того, чтобы стать конкурентоспособными и остаться в бизнесе как можно дольше, во внешней конкурентоспособной среде, создавая новые рабочие места.

· Принять новую философию, находясь в новой экономической эпохе. Западный менеджмент должен изучить новые ответственности и взять на себя управление изменениями.

· Отказаться от проверки для обеспечения качества. Устранение необходимости контроля основных процессах посредством внедрения качества на всех этапах реализации продукта и услуг.

· Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания, имея как окончательные результаты улучшения качества продукции и услуг одновременно со снижением общих затрат.

· Ввести соответствующую профессиональную подготовку на рабочем месте.

· Обучение Лидерству. Ее цель заключается в оказании помощи людям работать лучше.

· Устранение страха, так что люди могли работать в свободной атмосфере, без ограничений и без страха наказания за каждую ошибку.

· Устранение барьеров между подразделениями. Сотрудники компании должны работать как члены одной семьи.

· Устранить лозунги, которые лишь декларативны и не связанные с сущностью производственного процесса. Реальная причина низкого качества заключается в структуре системы, следовательно, выходит за рамки поведения сотрудников.

· Устранить стандарты и количественные оценки результатов и ввести везде лидерство.

· Устранить барьеры, которые мешают людям гордиться своей работой и которые способствуют признанию их только как результаты руководства. Большинство рабочих теряются в анонимности такого признания.

· Внедрить программу обучения и самосовершенствования.

· Каждый человек компании должен стать агентом изменений. Изменения дело всех, а не только топ-менеджмента.

Внедрение в практику идей, сформулированных Демингом, является сложным и трудоемким процессом. Недавние исследования, проведенные американским фондом качества, показывают, что только 20% американских компаний регулярно оценивают программы обеспечения качества, в то время как для японских компаний, этот процент составляет 70%.

Внедрение TQM в организации может быть проведен, только при наличии общего консенсуса всех сотрудников. В противном случае существует риск развития прекрасных программ для улучшения качества, но окончательные результаты будут ниже, чем ожидания, потому что не все сотрудники будут участвовать в реализации этих программ. Например, когда Xerox запустила свой TQM- программу в 1983 году, первый шаг был обучение всех сотрудников концепциям и преимуществам данной системы улучшения качества. Она началась с обучения управленческого персонала, а затем каждая обученная группа обучала других сотрудников. Таким образом, было обучено почти 100 000 работников.

Самое главное при реализации TQM или другой стратегии это определение измерений качества, с помощью которых можно оценить успех реализации. В случае компаний, занимающихся маркетингом продукции, широко используются статистические оценки, такие как, например, число дефектов на миллион поставляемых частей или товаров. В 1987 году, когда Motorola начала внедрение TQM, уровень качества характеризовался 6000 дефектами на миллион производимых частей. В 1992 году в результате программы TQM, статистические данные свидетельствовали лишь о 40 дефектах на миллион производимых частей.

Японская фирма Hitachi начала внедрение TQM в 1978. Тогда фирма производила программное обеспечение с дефектностью - 100 дефектов на 1000 компьютеров. В 1992 году этот показатель дефектов снизился до 2 дефектов / 1000 компьютеров. В 1978 году Yokogawa Hewlett Packard (YHP) приступил к внедрению программы TQM, когда дефектность составляла 4000 частей на миллион (чнм). В 1982 году она была снижена до 3 чнм. В то же время, производительность труда работников увеличилась на 91%, расходы сократилась на 42% и прибыль выросла на 177%.