Управление организационными изменениями.

Для достижения целей организационного развития требуется целостное и профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, органи-зационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям. Левин разбил организационные изменения на три последовательных шага: Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им), Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового), Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов). Этапы управления организационными изменениями: 1. Руководство должно осознать необходимость изменений (внутренние и внешние факторы). 2. Диагностика – сбор информации о причинах возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. 3. Поиск новых решений, которые были бы поддержаны всеми. 4. Испытание планируемых изменений и выявление трудностей, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. 5. Мотивирование людей, чтобы они приняли изменения. Распределение полномочий при управлении изменениями: 1. Односторонние действия – полное сохранение полномочий высшим руководством (военные). 2. Делегирование полномочий (полное) более низким уровням (либеральный стиль). 3. Баланс между высшим руководством и подчиненными. Перемены – вопрос, касающийся всех организаций. Увеличивается скорость перемен и необходимо эффективно реагировать на них. Организации, которые функционируют в быстроменяющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем организации, работающие в стабильном окружении. И хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Перемены подразумевают массовые изменения оргструктуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Перемены, связанные с развитием – это инновации. Изменяются цели, структура, технология и задачи, люди. Причины сопротивления переменам: • Неопределенность (естественная реакция на неизвестные последствия). • Ощущение потерь (новшества уменьшают полномочия, доступ к информации, автономию и привлекательность работы). • Убеждение, что для организации изменения не являются необходимыми или желательными (планируемые мероприятия не решат проблем, а умножат их). Методы уменьшения или полного преодоления сопротивления: 1. Открытое обсуждение мероприятий, чтобы работники убедились в необходимости перемен. 2. Привлечение подчиненных к принятию решений. 3. Переговоры – одобрение новшеств с помощью материальных стимулов. 4. Кооптация – предоставление лицу, оказывающему сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. 5. Принуждение – угроза лишить работы, продвижения, повышения квалификации, повышения зарплаты и т.п.