Особенности предпринимательской деятельности в сфере сервиса 4 страница

В последние годы развивается система создание холдингов через организацию системы дочерних предприятий. Основной причиной данного явления является введение упрощенной системы налогообложения (УСН) для субъектов малого предпринимательства. Малые предприятия переходя на упрощенную систему налогообложения сокращают уплат налоговых платежей, что стимулирует предпринимателей к вложению средств в развитие и расширение деятельности. Однако развиваясь такие фирмы утрачивают возможности использования УСН из-за установленных пределов по выручке, численности персонала, стоимости имущества. Для того, чтобы не терять налоговых преимуществ, создаются дочерние компании для обслуживания отдельных территорий или сегментов рынка, либо для выполнения отдельных управленческих функций (как это было показано в п.1.4.).

Ассоциации – мягкая форма объединения самостоятельных предприятий, которые одновременно могут входить в другие образования. Предметом их деятельности, как правило, являются:

– координация деятельности;

– поддержание добросовестной конкуренции;

– создание и совместное использование информационных баз и систем;

– оказание информационных, правовых, экспертных услуг, услуг по менеджменту, маркетингу, рекламе;

– исследование, создание и использование, эксплуатация средств информационной, управленческой, коммерческой инфраструктуры рынка;

– содействие выработке законодательных, методических и иных форм для участников рынка в интересах участников ассоциаций;

– развитие и унификация путей и средств распространения коммерческой информации, содействие стандартизации технологической деятельности;

– координация и содействие разработке единых стандартов и требований к реализуемым товарам и услугам.

Хозяйственная ассоциация представляет собой договорное объединение предприятий, созданное в целях координации производственно-хозяйственной деятельности, углубления специализации и развития кооперации, организации совместных производств на основе объединения участниками своих финансовых и материальных ресурсов для удовлетворения собственных потребностей или производства продукции, работ, услуг. Так в Санкт-Петербурге создана ассоциация предприятий бытового обслуживания " Услуга", основная цель которой – отстаивание интересов своих членов перед администрацией города, организация снабжения инструментом, оборудованием, материалами, совместное использование труда высококвалифицированных специалистов (бухгалтеров, юристов, технологов).

Консорциумы создаются для решения крупных инвестиционных программ, научно-технических, социальных, экологических проектов. Так в 1998 году рядом крупнейших российских компаний, а также администрациями Москвы и Санкт-Петербурга создан " Балтийский консорциум", целью которого – сформировать единую региональную финансово-правовую политику. Один из проектов этой ассоциации – развитие инфраструктуры сервисного обслуживания туристов и транспорта (строительство придорожных отелей, зон отдыха, автостоянок, организация безопасности перевозок).

Все большее распространение получает деятельность корпораций и объединений. Появляются образцы неизвестных ранее корпораций - сетевых, демократических, интеллектуальных, глобальных, виртуальных. Корпорация в узком смысле – организация, осуществляющая эту деятельность и контролируемая группой людей в соответствии с принадлежащими им долями в имуществе. В широком смысле - это любая организация людей, объединенных общими экономическими интересами, профессией совместной экономической деятельностью, правилами поведения. Корпорациями являются купеческие и ремесленные гильдии, торгово-промышленные палаты, союзы и ассоциации, биржи и электронные торговые системы, профсоюзы, научные и творческие сообщества. Развивающиеся корпорации часто включают в себя целую сеть фирм, оказывающих деловые услуги разного профиля.

Корпоративная система работает в сферах действия естественных монополий, в кредитно-финансовой сфере, развивается сеть межотраслевых холдингов, владеющих предприятиями индустрии, транспорта, торговли, услуг. Более подробно этот вопрос будет рассматриваться в главе 4.

Малое предпринимательство в сфере сервиса

К субъектам малого предпринимательства (МП) относятся индивидуальные предприниматели, а также юридические лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность в соответствии со следующими критериями:

- совокупный размер годовой валовой выручки не превышает шестидесяти миллионов рублей;

- среднесписочная численность работающих (с учетом работающих по договорам подряда и совместительству) не должна превышать следующих предельных уровней:

- в промышленности и строительстве - 100 человек;

- в других отраслях сферы материального производства - 60 человек;

- в отраслях непроизводственной сферы - 50 человек. [4]

Традиционно развитие сферы сервиса начинается с создания малых предприятий. Несмотря на современный опыт создания различных корпоративных структур и тенденцию к интенсивной интеграции, подавляющая часть предприятий сферы сервиса пока еще малые.

Состояние малого предпринимательства в стране определяет экономическую активность населения, занятость и безработицу, а ограниченность инвестиционных ресурсов государства еще более усиливает его значение.

Преимущества малого предпринимательства:

- Гибкое планирование в условиях нестабильной экономики повышает адаптационный потенциал МП.

- Простота организационной структуры повышает гибкость управления, позволяет быстро приспосабливаться к изменяющейся экономической ситуации.

- Совмещение собственника и руководителя в одном лице способствует быстроте, точности реализации принимаемых решений.

- Учет потребностей и платежеспособности индивидуальных клиентов повышают конкурентоспособность МП

- Низкие издержки производства способствуют увеличению числа потребителей.

Выделим основные недостатки малого предпринимательства:

- Неразвитость стратегического планирования мешает расширению бизнеса.

- Отсутствие достаточного количества подготовленных руководителей ограничивает рост числа МП.

- Практическая недоступность кредитов мешает развитию.

- Небольшой ассортимент и узость рынка приводят к низкой выживаемости МП в случае резкого изменения спроса.

- Отсутствие знаний в области маркетинга со стороны руководителей снижает конкурентоспособность МП.

- Низкая зарплата приводит к снижению квалификации персонала.

Анализ мировых тенденций малого бизнеса показывает также тенденцию МП - " оживать" в период общего экономического спада, " принимать на себя" решение социальных и экономических проблем.

Социальная значимость предприятий МП обусловлена прежде всего самим фактом сосредоточения в этом секторе преобладающей части рабочих мест. Так в годы мирового энергетического кризиса, когда в базовых отраслях развернулась крупномасштабная структурная и технологическая перестройка, на первый план вышла способность МП впитывать рабочую силу, ускоренно высвобождавшуюся в ходе реорганизации крупного предпринимательства. Во всех ведущих странах обнаружилась обратно-пропорциональная связь между размерами предприятий и динамикой численности их персонала. Особенно быстро расширялась сфера производственных и потребительских услуг.

Таким образом, малое предпринимательство в сфере сервиса должно помочь закрепить рыночные преобразования в нашей стране и сгладить социальные проблемы на время структурных преобразований, дать толчок развитию экономики.

Следует отметить, что проблемы в этой сфере по своей сущности и проявлению во многом взаимосвязаны с проблемами и задачами создания комфортной среды обитания, проведения социально-ориентированной реформы ЖКХ, с вопросами безработицы и занятости, создания условий для здорового образа жизни.

Сложности начального этапа организации предприятий малого бизнеса имеются и на экономическом уровне и на законодательном уровне. Необходимо законодательно (в первую очередь на региональном уровне) изменить всю систему стимулирования развития малого бизнеса: его официального открытия, мер контроля за ведением деятельности, организации работы специализированных учреждений по поддержке малого бизнеса.

Экономические проблемы в большинстве своем связаны с недостатком стартового капитала и проблем с получением кредита в банке. Далеко не у всех есть какой-то свой капитал, например, наследство или собственные накопления. Многим приходится брать большие суммы в долг у знакомых, брать кредит в банке, что бывает крайне не выгодно. Некоторые начинающие предприниматели стараются найти инвесторов, которые вложат деньги в предприятие, с тем, что им в дальнейшем их вернут с дивидендами.

Существенной проблемой также является отсутствие или недостаточность ответственности должностных лиц за задержки нормативных сроков ввода объектов сферы услуг либо за необоснованный запрет их деятельности. Часто это приводит к дефициту тех или иных сервисных функций, в которых нуждается население в конкретном микрорайоне. Это проблема управления развитием города или конкретного микрорайона. Люди часто сталкиваемся с ситуацией, когда за создаваемый проект, конкретную просьбу или заявление никто конкретно не отвечает.

Недостаточна или отсутствует ответственность предприятий сферы услуг за выполнение обязательств по обслуживанию населения территории. В этой области необходимо более широко использовать механизм формирования муниципального заказа, а также практику заключения договоров между властными структурами и предприятиями сферы сервиса.

Необходимо упорядочить, существенно сократить действия контролирующих организаций (особенно исключить дублирование и установление разными ведомствами взаимоисключающих санкций).

Недостаточность маркетинговая грамотность руководителей предприятий сервиса часто приводит к ошибкам в выборе ассортиментной или ценовой стратегии, неэффективному использованию средств, направляемых на рекламу. Следствием этого часто являются существенные убытки и даже банкротство. К сожалению, специализированные профессиональные услуги по управленческому консультированию или маркетингу прежде всего ориентированы на крупные компании и являются весьма дорогостоящими. Усугубляет положение и психологическая неготовность предпринимателей к использованию таких услуг.

Так как по состоянию сферы услуг можно судить о уровне развития территории и благосостояния населения, то городские власти предполагают для повышения уровня социально-экономического развития, в числе прочего, динамичное формирование всей сервисной сферы.

Пути расширения малого и среднего бизнеса в сфере сервиса

Современная рыночная ситуация меняется быстрыми темпами.

1. Меняется география бизнеса. Активно развивается промышленное производство в странах Юго-восточной Азии. Сегодня там производятся многие европейские бренды, и в бизнес-планах развития в большинстве отраслей учитываются либо дополнительные возможности либо конкуренция, которую обеспечивают более дешевые и часто более качественные товары и услуги из этого региона.

2. Меняется структура бизнеса. Консолидация розницы и развитие розничных сетей приводят к тому, что в некоторых отраслях оптовый посредник становится лишним звеном. Раньше он зарабатывал, продавая товар рознице, аккумулируя на своих складах продукцию разных поставщиков, комплектуя и доставляя нужный ассортимент в отдельные магазины. Теперь производитель договаривается непосредственно с сетью, и у оптовика выпадает функция продажи, аккумулировать товар в ряде случаев могут распределительные центры сетей, а доставлять – специализированные логистические компании. Быстрее всего этот процесс развивается в продуктовой рознице, но можно уверенно прогнозировать его широкое распространение в других отраслях.

3. Меняются технологии бизнеса. Развитие телекоммуникаций не только подняло на принципиально иной уровень информационный обмен между всеми участниками рынка, но изменило внутренние бизнес-процессы компаний. Теперь экономически эффективным становиться выведение технических подразделений в регионы с лучшим соотношением цены/качества специалистов на рынке труда. Активно используется управл­енческий персонал безотносительно его местонахождению, так как легко обеспечить проведение телесобеседования и телеаттестации, дистанционного обучения и т.п.

Изменяющаяся ситуация благоприятствует, прежде всего, развивающимся компаниям, выстраиваемым под новые рыночные реалии. Если на статичном рынке всегда выигрывали крупные предприятия с жесткой структурой и застывшими бизнес-процессами, то в ситуации быстрых изменений успех определяется не столько имеющимися финансовыми ресурсами, сколько гибкостью и способностью компании создавать новые товары и оптимизировать бизнес-процессы, применяя самые новые технологии производства и управления. Молодые относительно небольшие компании получают здесь фору перед старыми и крупными, которым тоже необходимо меняться, но которым много сложнее отказаться от успешных когда-то технологий в пользу новых еще не опробованных.

В последние годы в секторе малого бизнеса России стали появляться организации нового типа, специфические по своей функциональной структуре. Эти организации соединяют черты малого предприятия и многопрофильных компаний, что позволяет их называть малыми многопрофильными корпорациями (ММК). Их возникновение отражает сложность и противоречивость экономической ситуации. Сами они несут отпечаток нестабильности, но временами демонстрируют впечатляющие успехи.

ММК – это формирование, профильная деятельность которого сосредоточена в малых предприятиях. Отнести их к сектору малого бизнеса позволяют следующие признаки:

- численность работающих не превышает 100 человек;

- организации действуют, как правило, в рамках одного города или области, т.е. имеют достаточно локальные ресурсные и сбытовые рынки;

- материнская компания чаще всего сама является малым предприятием, поэтому:

- ММК обладает ограниченными финансовыми ресурсами;

- владельцы материнской компании руководят ею и одновременно работают менеджерами части подразделений, таким образом, сохраняется единство владения и управления;

- поскольку численность персонала невелика, а на работу часто принимаются родственники и знакомые, то во многом сохраняется неформальный характер отношений собственников и работников.

Вместе с тем ММК нельзя в полной мере назвать малым предприятием, так какони имеютбольшую номенклатуру изделий и услуги в связи сэтим более сложную, чем в малых предприятиях, систему управления, в которойзанято и большее число управленческого персонала. При этом они, как правило, не позволяют себе пользоваться услугами высококвалифицированных профессионалов, предпочитая нанимать специалистов среднего уровня или “выращивать” их в своем коллективе.

Схожесть данного образования с большими корпорациями заключается в том, что в его структуру входит материнская компания и ряд подразделений, которые обычно различны по направлениям своей деятельности. Материнская компания владеет долевыми паями подразделений, что сближает названные организации с холдингами.

Но есть и отличия:

- размеры: численность персонала во всех подконтрольных предприятиях как правило не превышает 100 человек;

- организационно-правовая форма: чаще всего это ООО или ЗАО, а не открытые акционерные общества;

- система управления: имеет значительно менее сложную, чем обычные корпоративные структуры, иерархию.

Такие компании обычно возникают на базе одного или нескольких малых предприятий, руководство которых стремится обеспечить стабильную работу путем создания все новых направлений деятельности.

Вот некая усредненная модель этого процесса. Фирма первоначально образовалась как малое предприятие с единственной областью деятельности и штатом из трех человек. В течение нескольких лет она расширила сферу интересов до восьми направлений путем создания структур различных организационных форм с разной степенью и характером участия материнской компании. Некоторые из этих образований являются ЗАО, и материнская компания имеет 50 или более процентов их акций. Владельцы последней (они же ее управляющие) являются и директорами ряда дочерних подразделений. У другой части есть директора, работающие по найму и не имеющие доли ни в материнской компании, ни в самом подразделении.

Новые направления деятельности ММК в большинстве случаев возникают не как следствие маркетинговых исследований или заранее разработанного плана, а благодаря появлению новых идей у руководителей и сотрудников. Иногда новые направления необходимы для обслуживания уже существующих подразделений, но при этом одновременно являются самостоятельными центрами прибыли (транспортные компании, склады). Далеко не всегда только что возникшие направления деятельности сразу получают юридическую и финансовую самостоятельность. Их “выделяют”, как правило, по достижении определенного уровня выручки. Продукты и услуги, производимые и реализуемые подразделениями ММК, весьма разнородны, и фирма функционирует сразу на многих, совершенно различных рынках. Это позволяет с меньшими потерями переживать сезонные колебания, поскольку в структуре, как правило, существуют бизнесы, находящиеся в противофазе по сезонности продукта. Так же успешно удается прикрывать друг друга экспортирующим и импортирующим подразделениями. Разработка новых проектов дает также возможность привлечь дополнительный капитал. Еще одним преимуществом данной организации является совместное использование несколькими направлениями офиса, его оборудования, охраны и т.п., что значительно снижает удельный вес постоянных затрат в себестоимости.

Частой причиной создания ММК является уменьшение налогового бремени: дробление бизнеса позволяет использовать упрощенные системы налогообложения для подразделений, работающих на внутреннем рынке, а для внешнеэкономической деятельности создаются оффшорные компании за рубежом. В процессе экономической деятельности используются сложные системы, в которых проследить финансовые и товарные потоки по фирме в целом оказывается практически невозможно. Вместе с тем именно запутанность структуры управления и финансовых потоков в определенной мере позволяет фирме уберечься от поборов со стороны государства и криминального мира.

В современных условиях руководство ММК стоит перед целым рядом управленческих задач:

1. Получение, анализ и использование необходимой для управления информации. Из-за большого количества проектов, а также сложной и запутанной структуры возникает переизбыток неструктурированной информации, что затрудняет составление оперативных балансов и делает очень сложным принятие тактических и стратегических решений.

2. Дублирование управленческих функций. В силу многопрофильности и использования по многим видам их деятельности схем с оффшорными участниками, приходится дублировать функции учета и контроля в каждом бизнесе, при этом финансовый учет регулярно дает сбои и утечки, которые не всегда удается выявить.

3. Трудности оценки эффективности работы отдельных направлений. Это обстоятельство не дает возможности вовремя прекратить убыточный вид деятельности и является источником трений между различными подразделениями, что мешает объективной оценке работы персонала.

4. Центробежные тенденции внутри компании. Отдельные проекты, встав “на ноги” и получив внутри компании статус самостоятельного бизнеса, стараются соблюдать только свои интересы, что приводит к ухудшению результата деятельности ММК в целом.

5. Оппортунистическое поведение работников. Невозможность жесткого финансового контроля и большое количество подразделений создают благоприятную среду для своекорыстного поведения не только менеджеров, но и рядовых сотрудников, что приводит к появлению внутренних рисков высокой степени. Рано или поздно руководство ММК вынуждено разобраться в существующей структуре компании, максимально ее рационализировать, затем закрепить соответствующими распоряжениями, после чего постоянно проверять правильность функционирования и сохранность логики структурных связей по отработанной схеме. Это необходимо для поиска утечки ресурсов, определения и улучшения нерационально сформированных блоков управленческой схемы.

По мере стабилизации и формирования устойчивых групп потребителей многопрофильные компании:

- естественным путем перестают быть малыми и превращаются в средние или крупные диверсифицированные корпорации с серьезной долей производственных элементов;

- специализируются на каком-то одном рынке или группе смежных рынков, для чего требуются серьезные конкурентные преимущества и соответственно значительные средства;

- преобразуются в виртуальные сетевые компании, в которых основная часть бизнес-функций – например производство – передается на контрактной основе сторонним подрядчикам.

Один из вариантов развития бизнеса в современных условиях, интересный для малых и средних компаний еще и тем, что позволяет им в недалекой перспективе вырасти и перейти в другую категорию стоимости и устойчивости бизнеса – это развитие филиальных сетей. Большинство бизнесов в значительной степени поддаются масштабированию, так что технически этот путь доступен почти для каждого.

В большинстве компаний под филиалом понимается удаленное подразделение, выполняющее все основные функции компании; под представительством – удаленное подразделение, выполняющее часть функций. Например, если компания проектирует системы промышленной вентиляции и продает вентиляционное оборудование, а ее открытый в регионе офис занимается только поставкой вентиляторов, правильнее было бы называть его представительством. С другой стороны, многие называют филиалом подразделение, имеющее склад; сеть розничных магазинов, открытых в регионе и подчиняющихся региональному офису, также может считаться филиалом.

Существуют существенные юридические отличия между подразделениями головной компании типа «филиал», «представительство», «офис», «точка продаж», «франчайзи», но выбор юридической формы функционирования часто меняется и зависит от действующих в данный период или для данной территории законов, налоговых льгот, и т.д. На данном этапе изучения будет называть их «филиальной сетью».

Среди наиболее веских причин построения филиальных сетей можно выделить три основные:

- приобретение/расширение возможности продвижения собственных товаров или услуг;

- рост бизнеса и увеличение прибыльности путем вертикальной интеграции;

- диверсификация в перспективный бизнес;

Активно продвигать на рынок продукцию собственного производства необходимо большинству производителей. В классической схеме разделения компетенций производитель выводит на рынок бренд, фокусируя усилия по его продвижению на конечном потребителе, а коммерческие посредники всех мастей с удовольствием работают с востребованным потребителем продуктом, приносящим гарантированный доход. Однако эта схема далеко не всегда применима. Небольшая компания, выпускающая качественный продукт, редко может позволить себе расходы, необходимые для вывода на федеральный или мировой рынок своего бренда. В то же время, продвижение только на региональном рынке не даст перспективы дальнейшего развития. При работе на промышленного заказчика, бренд может не иметь для него решающего значения, по сравнению с сервисом на местах. Для успешного продвижения продукции производитель должен не только представить потребителю свой продукт, но еще убедить посредника выстроить достаточно качественный сервис, что бывает сложно реализовать на узких специализированных рынках. На любом рынке с высокой конкуренцией бренд тем меньше защищает производителя, чем больше аналогичных брендов других производителей позиционировано на тот же сегмент. Рыночная власть перетекает к дистрибьютору или рознице, что влечет за собой уменьшение доходов производителя и сокращение его собственных возможностей продвижения.

Для принципиальных новшеств, высокотехнологичных продуктов, с которыми потребитель еще не знаком, возможность продвижения тесно связана с созданием самого рынка. Необходимо сначала разъяснить конечному пользователю, какие его потребности этот класс продуктов или услуг может удовлетворить наилучшим образом, сформировать отсутствующий вначале спрос, а затем уже задействовать стандартные методы продвижения. Формированием рынка обычно занимается производитель. Он должен использовать для этого создание собственной филиальной сети: сервисной, дистрибьюторской или розничной, так как это существенно расширит его возможности продвижения на рынок, а также создаст необходимые защитные барьеры для входа конкурентов (хороший имидж и хороший сервис).

Если же задача продвижения товара на рынок уже успешно решена, построение филиальной сети может стать хорошей возможностью роста и повышения прибыльности его бизнеса. Если товар востребован потребителем, и коммерческие посредники зарабатывают на дистрибуции этого товара, производитель может получить сходные результаты от самостоятельной дистрибуции. Для создания сети ему может потребоваться выполнить комплекс работ по выделению смежного бизнеса в рамках вертикальной интеграции: расширить ассортимент, пересмотреть сервис, приобрести дополнительные компетенции в логистике, перестроить систему управления. Поскольку работать он будет с тем же конечным потребителем и тем же товаром, и продвигать свою сеть под тем же или смешанным брендом, затраты его будут меньше, чем при создании аналогичной сети с нуля любым самостоятельным дистрибутором, а доходы сопоставимы с ним.

Затраты, риски, возможности роста будут пропорциональны глубине диверсификации, которая, в свою очередь, диктуется рынком. Если ассортимент расширится минимально, а новые сервисы не будут введены, минимальными будут затраты и риск, а пределы роста ограничатся двукратным увеличением оборота: поскольку товар будет продан дважды – сначала, как и прежде, посреднику, а затем посредником потребителю с дополнительной наценкой. Если ассортимент расширится кратно, увеличатся и затраты, и риск, но зато и пределы роста существенно отдалятся.

Филиальная сеть является перспективным бизнесом также с точки зрения привлечения средств или возможной продажи:

1.. Она обычно устойчива, т.к. приближена к потребителю: для того чтобы заменить ее на региональных рынках, конкурентам недостаточно снизить цену товара или увеличить рекламу, необходимо выстраивать похожий сервис на местах; что требует денег и времени.

2. Она обычно прозрачна и ее отчетность открыта, так как часто выгоднее строить ее полностью «белой», чем решать проблемы с десятком проверяющих органов в десятках регионов.

3. Она обычно сравнима с аналогичными бизнесами в отрасли в стране и за рубежом, что обеспечивает более качественную оценку ее стоимости.

4. Она легко масштабируется: если обеспечен устойчивый результат от открытия филиалов на новых территориях, то можно с достаточной степенью гарантии оценить перспективы роста и выходя на новые рынки, причем они могут оцениваться десятками раз за несколько лет. Все это делает сеть весьма привлекательной для инвестора. Иногда мы имеем возможность продать сеть, даже когда основной бизнес, из которого она выросла, не интересен покупателю в силу его закрытости, зависимости от личных связей владельца.

Для посреднических структур построение филиальной сети - это в настоящий момент необходимая трансформация в жизнеспособную форму, так как посредники вымываются из отраслей, где между производителем и потребителем встают розничные сети. В сфере оказания услуг для бизнеса (В2В- Business to Business) где такое происходит пока в меньших масштабах, однако обычных посредников там уже практически нет, так как им нужно самим становиться сервисными, логистическими или своего рода розничными сетями, обслуживающими конечного заказчика, в противном случае под давлением развивающейся системы интернет-продаж они теряют смысл своего существования. Позиция центрального оптовика, продающего товар одного-двух (обычно иностранных) производителей более мелким региональным дистрибуторам, давно стала неустойчивой.

Розница как самостоятельный бизнес также может расширяться в регионы, кратно увеличивая объемы и валовую прибыль, повышая капитализацию. Но здесь в ряде отраслей присутствует уже серьезная конкуренция, что ограничивает возможности роста для средних компаний, отдавая преимущество крупным.

Таким образом, выстраивать филиальные сети могут:

- производители, в формате от региональных складов или точек обслуживания, приближенных к дистрибутору, до розничных сетей;

- посредники, минимум в трех форматах;

- розничные компании, воспроизводя в регионах собственный формат с некоторыми необходимыми коррективами.

Особенности построения сервисных сетей будут рассматриваться в главе 4.

Трансформация бизнес-структур в сфере сервиса

В развитии бизнеса и его организационных структур можно выделить 4 основных этапа:

1. Бизнес укрупнялся в основном за счет концентрации однотипного производства в рамках одной организации, т.е. использовалась унитарная форма управления (У-форма)

1. В первой половине ХХ века корпорации начали трансформироваться в холдинга, используя вертикальную и горизонтальную интеграцию, что позволяло централизовать финансы и управлять организацией на основе стратегических инвестиционных решений (Х-форма)

2. В 1960–70-е гг. холдинги постепенно трансформируются в мультидивизиональные структуры, в которых управляющая компания берет на себя стратегическое руководство капиталом, а производственные подразделения самостоятельно принимают оперативные решения (М-форма)