Функции и задачи менеджера. Требования к менеджеру

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Функции и задачи менеджера. Требования к менеджеру

Управленческий труд — это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенап­равленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль заработай сотрудников организации.

Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу.

Эффективное руководство предполагает способность раз­делить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окру­жающий мир и ситуацию, в которой оказались.

Принципы организации труда руководителя:

1. делегирование полномочий - руководитель передает подчиненным право самостоятельно решать заранее определенные задачи;
2. специализация - разделение труда по функциям управления;
3. параллельность - одновременное выполнение рядом исполнителей различных операций процесса управления;
4. пропорциональность – одновременное равномерное распределение объема работ с учетом их сложности для каждого работника аппарата управления;
5. ритмичность – качественное выполнение функций управления в пространстве и времени.

Среди основных элементов менеджмента одним из наибо­лее ярких является управленческая культура. Слово " культура" (от лат. cultura) буквально означает вос­питание, образование, развитие. В широком смысле термин " уп­равленческая культура" употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Осмысливая изложенное, управленческую культуру мож­но представить как совокупность типических для менед­жера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

Ø юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

Ø моральные нормы - регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

Ø организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распо­рядка и другие нормы организационного плана, принятые ворганизации;

Ø экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управлен­ческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда:

Ø личная культура включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.;

Ø рациональное распределение рабочего времени. Рацио­нальная организация труда менеджера немыслима без чет­кого представления о том, что он делает, когда он это дела­ет, сколько времени затрачивает на различные виды работ.

Речь идет о строгом планировании личной работы по следу­ющим направлениям:

• работа с документами;
• работа с кадрами;
• решение социально-экономических вопросов;
• решение коммерческих вопросов;
• совещания, переговоры;
• непроизводительные затраты времени;
• неуточненное время.

Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и сво­бодное время. Ведь старая истина гласит: “Кто не умеет ра­ботать, тот не умеет и отдыхать".

Ø культура содержания рабочего места. Отдельные ме­неджеры считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось " под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это не правильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиеничес­кие условия; легко потерять нужные в данный момент доку­менты и т.п. Следует считать Идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевре­менно проводить уборку, заменить вышедшую из строя мебель.

Ø культура проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совеща­ний, переговоров и бесед.

Ø культура приема посетителей. Она предполагает соблю­дение правил и требований при приеме работников, как по личным, так и по служебным вопросам.

Ø культура в работе с письмами. Сюда входят обязатель­ная регистрация писем, определенные сроки их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каж­дое письмо.

Ø культура речи. Около 80% рабочего времени менеджера связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры тру­да менеджера.

Ø организационная культура руководителя. Она определя­ет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие зна­чительный удельный вес в структуре рабочего времени менед­жера. К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организа­ционных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

Приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

ü понимание природы управленческих процессов, зна­ние основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

ü способность разбираться в современной информаци­онной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

ü ораторские способности и умение выражать мысли;

ü владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчи­ненных;

ü способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогно­зировать их деятельность;

ü способность к самооценке собственной деятельнос­ти, умение делать правильные выводы и повышать квали­фикацию;

ü умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определен­ное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1. здравый смысл;
2. знание дела;
3. уверенность в своих силах;
4. высокий общий уровень развития;
5. способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя:

¢ Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, кото­рые не умеют управлять собой (правильно " разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно исполь­зовать время, энергию и навыки) ограничены неспособнос­тью управлять собой.

¢ Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежед­невно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприни­маться в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

¢ Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и со­средоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет. Менеджер, не способный определить свои цели, не мо­жет достичь успеха в управленческой деятельности и огра­ничен нечеткостью личных целей.

¢ Заторможенное личное развитие. Способность к са­моразвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

¢ Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера - это способность быстро и пра­вильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

¢ Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей дея­тельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эф­фективного перехода к рыночной экономике.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обла­дающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других твор­чески мыслить и использовать новые подходы в работе. Ру­ководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостат­ком творческого подхода.

¢ Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей произ­водит впечатление властность, манера держаться, невербаль­ные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

¢ Непонимание специфики управленческого труда. Ос­новная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы ме­неджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным понима­нием сути управленческого труда.

¢ Низкие организаторские способности (неспособ­ность руководить). Речь идет о способности менеджера " заряжать" энергией членов коллектива, умении оптималь­но организовать трудовой процесс. Аритмия трудового про­цесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от тру­довой деятельности и соответственно работают ниже сво­их возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

¢ Неумение обучать. Каждый руководитель должен за­ботиться о повышении компетентности тех, кем он руково­дит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает спо­собности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

¢ Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной со­вместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принад­лежит трудовому коллективу.

Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа:

На первом этапе, когда коллектив только создан, происхо­дит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сбли­жение людей в соответствии с их интересами и склонностя­ми. В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив.

На третьем этапе сознательность и активность работ­ников достигают приблизительно одинаково высокого уров­ня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязаннос­ти. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как " внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естествен­ные и понятные для всех членов коллектива.