Барьеры делового общения, их характеристика

Деловые коммуникации – это своеобразный вид общения. В них, как и в любом общении не избежать трудностей.

Причины их возникновения могут быть разными, а то, насколько успешным будет их преодоление - зависит от каждого участника переговоров.

Основные барьеры делового общения это:

плохая память;

недостаточное понимание важности общения;

неправильная психологическая установка, например безразличие;

плохо сформированные средства обратной связи и тому подобное.

Некоторые менеджеры и руководители придерживаются мнения, что сотрудникам низшего звена не следует сообщать о том, как продвигаются дела организации. Но, как показывают исследования, сотрудники низшего звена предпочитают знать о состоянии дел, и их знание коренным образом отражается на производительности труда. Чтобы суметь преодолеть данный барьер в деловом общении, тем, кто занимает руководящие должности просто необходимо быстро передавать информацию.

Психологическая установка – это отношение человека к окружающему миру, которое полностью основывается на его жизненном опыте. Дефекты психологических установок чаще всего могут быть выражены:

стереотипами;

неправильным представлением;

полным отрицанием очевидных фактов;

отсутствие внимания и интереса к происходящему.

Собеседник может неправильно понять слова из-за того, что вначале общения была произведена неправильная оценка его способностей. Узнавать о том, сложно или просто построено ваше сообщение помогает обратная связь.

Всегда нужно стремиться к максимальной простоте общения. Даже если вы собираетесь говорить с самым проницательным высокообразованным человеком, лучше всего использовать повседневные слова и выражения.

Еще, нужно избегать такой ошибки, как неубедительность. Если вы не будете полностью уверены в том, о чем говорите – собеседник вам никогда не поверит! И цель вашего сообщения не будет достигнута. Так же, доверие собеседника зависит от правдивости ваших слов, произнесенных до этого. Поэтому следует всегда подвергать доверие испытанию.

Никогда не следует перебивать вашего собеседника. Бывает, что мы делаем это абсолютно неосознанно. Руководители чаще перебивают подчиненных. Мужчины чаще перебивают, чем женщины. Если уж случилось так, что вы кого-то перебили – помогите ему восстановить ход мыслей, который вы прервали.

9. Внутренняя среда организации: структура, кадры, внутриорганизационные процессы, технология, организационная культура

1. Структура организации – сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, коммуникационные связи между ними и объединение в единое целое. Построение структуры организации основывается на проектировании ее работы, которое зависит от многих факторов:
- какая квалификация требуется для выполнения этой работы;
- какую часть проекта возглавит данный работник;
- в какой мере содержание работы воздействует на работника;
- требуется ли наличие образования связи по конечному результату;
- предполагает ли работа развитие и обучение работника.
Менеджер должен уделять этому большое внимание: регулярно проводить пересмотр и корректировку работы системы. Следующим шагом формирования структуры организации является выделение структурных подразделений – они должны быть иерархически связаны и находить в постоянном производственном взаимодействии. Менеджер должен определить размер структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия друг с другом путем разработки положений о подразделениях. Он должен поставить задачи перед подразделениями и обеспечить их необходимыми ресурсами. От правильного выполнения этих функций зависит эффективность функционирования организации.

2. Внутриорганизационные процессы: координационный, принятие управленческих решений, коммуникационный. Для координации менеджер должен и может использовать два типа процедур: непосредственное руководство (действия, распоряжения, приказы, предложения) и координация действий путем создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Процедуры и нормы принятия решений в различных предприятиях формируются по-разному. Есть организации, где решения принимают только на верхнем уровне. Существуют предприятия, где широко используется делегирование права принятия решений на нижние уровни (в Японии принятие решений осуществляется снизу вверх – от коллектива). Нормы и формы коммуникации оказывают решающее влияние на психологический климат внутри организации. Есть организации, где в основном практикуется письменная форма организации, а в других – устная. Обычно менеджеры используют комбинацию этих форм. Эффективный менеджер уделяет особое внимание созданию и поддержанию коммуникационных каналов.

3. Технологии и оборудование – включают в себя технические средства и способы для получения конечного продукта, создаваемого организацией. Менеджер решает вопросы и их эффективного использования. Он должен учитывать не только рост производительности от внедрения этих технологий, но и их влияние на микроклимат организации.
4. Кадровые ресурсы – основа любой организации, так как она функционирует за сет людей. Они создают продукт, формируют организационную культуру и ее социально-психологический климат. Менеджер формирует кадровый состав организации, устанавливает систему взаимоотношений, включает работников в совместную работу, способствует развитию, обучению и карьерному росту. Эффективный менеджер строит свою работу с кадрами так, чтобы способствовать развитию улучшения результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и старается устранить отрицательные последствия его действий.
5. Организационная культура – складывается из устойчивых норм, представлений, принципов о том, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия; как следует вести себя сотрудникам организации; каков смысл функционирования данной организации. Носителями организационной культуры являются сотрудники, но формируется она высшим руководством. С точки зрения эффективности функционирования организации она может играть как положительную, так и отрицательную роль. Поэтому эффективные менеджеры уделяют большое внимание формированию, поддержанию и развития предприятия и его организационной структуры.

10. Социально-психологический климат в коллективе

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д.

Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом — зачахнуть.

То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

· совокупность социально-психологических характеристик группы;

· преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

· характер взаимоотношений в коллективе;

· интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Основные стадии планирования

Планирование – непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Задачи планирования:

- обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

- перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

- координация деятельности структурных подразделений и работников организации;

- создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений с планируемыми по принципу «факт-план»;

- стимулирование трудовой активности сотрудников;

- информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Принципы планирования:

1. Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все ее составные части должны развивать в едином направлении.

2. Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду.

3. Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как непрерывность и изменчивость внешней среды. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

4. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах информация прорабатывается и конкретизируется.