Миф № 24. Узкая специализация западных работников — гарантия высокого профессионализма и качества работы

Пояснение мифа: работник западного предприятия знает свой маленький участок дела, но знает его на отлично. Коллектив, состоящий из подобных профессионалов, способен решать большие задачи. Широкая квалификация советских и российских специалистов, напротив, вредит интересам дела, создаёт ситуацию, когда вокруг много «слишком умных», приводит к падению дисциплины и эффективности производства.

Этот миф стал активно насаждаться в перестроечные времена. Серьёзные СМИ расхваливали преимущества узкой специализации, напрямую связывая это явление с экономическими успехами западных стран.

Старались юмористы, посмеиваясь над тем, что у нас, мол, каждый знает, что нужно делать начальнику цеха или директору завода, а производство буксует. Трудно было не поддаться, и многие верили долго, пока лично не познакомились с «узкими специалистами».

Германия. Пишет нам инженер по специализированным компьютерным системам летательных аппаратов Сергей Волковой:

«Разделение труда. Многие слышали, что в Европе существует резко выраженное разделение труда и что это гарантирует высокий профессионализм персонала и высокое качество выполняемых работ. К тому же вроде бы и общая теория экономики говорит о том, что эффективность труда повышается с повышением степени разделения труда. По своему опыту работы в Германии я могу высказать массу «НО».

С одной стороны, если спектр обязанностей небольшой, то работник средних или небольших способностей может эти обязанности освоить и вполне успешно выполнять. Это, безусловно, эффективнее, чем в случае, если он же будет пытаться охватить многое и в результате не сделает ниче

Flagger — его работа заключается в том, чтобы держать знак [256]

Но в то же время излишняя специализация зачастую мешает делу, т.к. работник, сконцентрированный на узком круге задач, начинает терять интерес ко всему, что его непосредственно не касается — и в результате получается ситуация, когда левая рука не знает, что делает правая.

Я лично наблюдал ситуацию, когда весьма квалифицированный инженер нарисовал вполне серьёзную схему, разводчик нарисовал по ней плату, а в результате получился сюрприз. Если по вопросам, касающимся схемы, разводчик ещё проконсультировался с разработчиком схемы, то про механику вообще никто из них не подумал.

И получилась вполне рабочая плата, которую очень трудно куда-либо закрепить по причине полного отсутствия монтажных отверстий и высокой плотности монтажа. То есть вообще никакой крепёж не был предусмотрен. Про него просто никто не вспомнил: ни тот, кто придумывал схему, потому что механика не входит в его компетенцию, ни разводчик платы, т.к. ему не было поставлено чёткой задачи — предусмотреть крепёж.

Многие справедливо отметят, что это недоработка руководителя проекта, который должен беседовать с заказчиком и ставить задачи подчинённым; или, на худой конец, заказчика, если тот не оговорил этих деталей. Всё это так, но зачастую проект носит исследовательский характер, и требования заказчика весьма туманны и доводить их до такой степени детализации, чтобы очертить вопросы, указанные выше, просто нецелесообразно.

И, тем не менее, даже исследовательские проекты очень часто доходят до такой стадии, что их надо кому-то демонстрировать. А для демонстрации опытное изделие надо собрать, чтобы оно было транспортабельным, чтобы не разваливалось на части при перевозке к месту демонстрации или хотя бы в пределах лаборатории и чтобы не очень позорно смотрелось.

Заказчики зачастую далеки от технических деталей, и, если из вашего выставочного образца торчат провода, платы закреплены огромными каплями термоклея и лица, проводящие демонстрацию, стараются не дышать, чтоб оно работало, то вероятность того, что клиенты откажутся от дальнейшего сотрудничества с вами, может быть довольно высокой, несмотря на то, что формально вы их техническое задание выполнили.

Вот ведь как, поинтересуйся кто-нибудь из исполнителей: «А как оно должно крепиться?», — и многие проблемы просто не возникли бы. Даже если бы заказчик или руководитель проекта сказал: «Да всё равно как — лишь бы можно было уместить в стандартный корпус».

Я уделил данному примеру так много места не случайно. Он очень показателен. Люди, вне зависимости от занимаемой должности, остаются людьми и им свойственно ошибаться. А простой вопрос от рядового исполнителя может сэкономить много времени, денег и репутации. Но, чтобы этот простой вопрос мог быть задан, должны быть люди, видящие дальше своего носа. И узкая специализация, увы, количество людей с широким кругозором только сокращает. Медленно, но верно.

Надо отметить, что в Германии люди, имеющие широкий круг познаний, как правило, могут претендовать на должность руководителя проектов, или на разработку архитектурных решений. Т.е. мнение о том, что чем более узкий ты специалист — тем лучше тебе будет на Западе, мягко говоря, не соответствуют истине.

В узких специалистах можно до пенсии сидеть с официальной квалификацией «младший» или «средний», а имея знания по более широкому кругу вопросов, можно продвинуться гораздо выше по служебной лестнице. И, главное, работа будет более интересной.

Мне трудно объяснить тот феномен, что в учебных заведениях готовят всё более и более узких специалистов, а при этом в реальном деле люди, имеющие широкие познания (при достаточной их глубине, конечно), ценятся выше — причём, вполне заслуженно. Я могу подтвердить свою гипотезу, но при этом уточню, что это лишь моя гипотеза и она не претендует на истину в последней инстанции.

Дело в том, что узкого специалиста гораздо легче заставить работать по бумагам (выполнять планы, писать отчёты), легче контролировать результаты работы, легче его заменить, если он уйдёт, заболеет и т.п. Но в то же время, работа с узкими специалистами требует более точного планирования и распределения задач и, как следствие, требует широкого кругозора руководящих сотрудников, иногда с ущербом для глубины познаний.

Конечно, людей, которые поработали по многим направлениям своей специальности и имеют и «широту», и «глубину», ещё довольно много. Но уже чётко прослеживается тенденция. Управленцы растут вширь, а исполнители — вглубь. Для этого кое-где уже додумались до промежуточных звеньев управления, например: «Technical leader» (технический руководитель).

Таким образом, менеджмент всё слабее понимает тонкости вверенной ему организации (что ведёт к ошибкам и просчетам), исполнители всё слабее представляют себе общую задачу (что ведёт к безразличию), и в результате не достигается даже декларируемая цель — увеличение эффективности по узкому спектру деятельности.

Ведь даже по своей специальности человек узнаёт больше, если общается с представителями смежных профессий. Узнаёт тонкости их специальностей, ограничения, их пожелания. А работа по сухому списку требований — это верный путь к формальному выполнению своих обязанностей, верный путь отписок.

В 20-30-е годы в США проводилась известная серия экспериментов — «Хауторнские эксперименты», [257] в которых были получены очень интересные результаты. И даже там признали, что если работник знает масштаб и важность всего проекта, то свою часть работы он выполняет лучше, чем, если работает просто по заданию.

То ли есть общее стремление увести людей от настоящего и большого, то ли желание всё контролировать берёт верх, но ясно одно — чрезмерная специализация вредит делу: но тех, кто её вводит, это не останавливает».