Стратегия концентрации.

Стратегия доминирования по издержкам (лидерства по издержкам)

Лидерство в издержках означает, что компания имеет уникально низкий для рынка уровень затрат, что позволяет ей либо держать цены на самом низком уровне с хорошим уровнем прибыльности, либо при сопоставимом уровне цен получать более высокую доходность с продаж.

Цель – достижение конкурентного преимущества через контроль над издержками (сокращение постоянных расходов, инвестиций, расходов на организацию продаж и рекламу).

Преимущества использования стратегии:

1) Компания способна противостоять конкурентам в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль даже при цене, минимально допустимой для конкурентов.

2) Низкие издержки создают сложности для входа на рынок новых конкурентов.

Риски использования данной стратегии:

1) Конкуренты могут перенять методы снижения затрат (и тогда лидерство в издержках перестанет быть конкурентным преимуществом).

2) Сосредоточение на затратах может привести к неспособности вовремя распознать изменения в требованиях покупателей.

Стратегия дифференциации.

Дифференциация означает создание уникальных особенностей товара, которые важны потребителям, и за которые потребитель готов будет заплатить более высокую цену, обеспечив компании высокий уровень доходности продаж.

Цель – достижение конкурентного преимущества через придание товарам отличительных преимуществ (через специфические свойства, высокое качество, имидж, технологическое совершенство, особенный внешний вид, послепродажный сервис).

Отметим, что для реализации данной стратегии требуются значительные инвестиции в брендинг и рекламу.

Преимущества использования стратегии:

1) Дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность к марке (компании).

2) Дифференциация позволяет продавать товар дороже цены обычного товара.

Риски использования данной стратегии:

1) Возможна значимая разница в ценах, которая отпугнет целевых потребителей даже при наличии уникальных свойств в товаре.

2) Потеря уникальности товара по причине быстрого копирования уникальных свойств более дешевыми аналогами.

Стратегия концентрации.

М. Портер сначала считал, что описанные выше стратегии подходят как для малых, так и для больших компаний; а выбор той или иной стратегии зависит от возможностей и ресурсов компании. Но при усилении конкуренции во всех отраслях экономики стало очевидно, что малый бизнес не имеет и никогда не получит ресурсы для прямого противостояния крупным корпорациям.

Тогда появилось третье направление развития конкурентного преимущества предприятия – стратегия концентрации (стратегия лидерства в нише).

Используя стратегию концентрации, компания может добиваться более лучших результатов в достижении узконаправленной цели в сравнении с конкурентами. Она защищает от крупных конкурентов, так как выбирает наиболее привлекательный для компании или наименее подходящий для конкурентов рыночный сегмент. Высокая норма прибыли в данной стратегии может быть получена за счет более эффективного удовлетворения потребностей узкого числа клиентов.

Достижение конкурентных преимуществ может быть основано как на дифференциации, так и на низких издержках, НО, только в рамках конкретного узкого сегмента.

Преимущества использования стратегии:

1) Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте (однако всегда приводит к малой доле рынка в целом).

Риски использования данной стратегии:

1) Конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильней.

-2-

Рост – это фактор, определяющий активность компании, стимулирующий инициативу и мотивацию руководства и персонала.

Цели роста могут быть сформулированы в трех аспектах:

- рост по отношению к существующему рынку (интенсивный рост);

- рост по отношению к производственной (индустриальной) цепочке (интегративный);

- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности компании (диверсификационный).

В зависимости от желаемого направления роста, компания может выбирать между стратегиями интенсивного, интегративного и диверсификационного роста.