Подавление собственного «я» и умение ладить

Иногда важно уметь бороться, быть жестким, заставить соперника за­платить за то, что он поступает вопреки вашей воле. Иногда важно уметь создавать союзы, дружеские сообщества и ладить с другими. Люди, умеющие взять в свои руки огромную власть, часто, кажется, обладают особым умением настраивать свое поведение в соответствии с требова­ниями обстановки. Когда нужно было, Росс Джонсон из компании RJR Nabisco умел снискать расположение начальства, когда надо — вступить в борьбу с ними же и убрать с дороги. Роберт Мозес мог противосто­ять Лагуардиа, но всегда был почтительным подчиненным губернатора Эла Смита — единственного политика, которого он никогда не называл по имени. В вопросах сотрудничества с людьми, умения создавать сою­зы и формировать круг приверженцев проблема заключается в том, что иногда нам мешает наше собственное «я». Поэтому последнее качество, которое я определяю как источник власти, — это способность подавить собственное «я» для того, чтобы чего-то добиться. Некоторым образом это качество связано с гибкостью, поскольку оно влечет за собой умение обменять необходимость поступиться сегодня на более крепкую власть и ресурсы в будущем.

В компании CBS Фрэнк Стэнтон со знанием дела управлял своими отношениями не только с Уильямом Пэйли, но и с другими старшими руководителями. Стэнтон был непревзойден в умении получать и ис­пользовать власть, не помыкая при этом подчиненными.

«Стэнтон предоставлял своим старшим руководителям собственные столовые и места на заседании совета CBS, чтобы повысить их авторитет в глазах окружа­ющих. Он разработал щедрые программы поощрения, чтобы стимулировать их работать как можно эффективнее... Когда CBS столкнулась с забастовкой проф­союза, Стэнтон обеспечивал пикетчиков кофе; после окончания забастовки он организовал оплату сверхурочной работы сотрудникам, замещавшим басту­ющих коллег на рабочем месте» [44].

Расчетливость Стэнтона снискала ему лояльность и поддержку всей корпорации. Он сумел добиться этого, поскольку не беспокоился о том, что, заботясь о репутации других, мог подорвать собственную. Он был достаточно уверен в себе, чтобы чуточку поступиться собственным вы­соким положением и поспособствовать повышению авторитета кого-то другого в организации, — а тот, благодарный, потом навеки прикипал к Стэнтону.

Умение подавить собственное эго, чтобы добиться поддержки, — важный источник власти. Два диаметрально противоположных примера способности заручаться поддержкой, обращаясь с окружающими на рав­ных, — Джордж Шульц и Каспер Вайнбергер, руководители компании Bechtel Corporation.

Джордж Шульц пришел в Bechtel как руководитель металлодобы­вающего подразделения в 1974 году после неожиданной смерти Рафаэля Дормана, блестящего и находящегося на хорошем счету руководителя компании. Шульц был человеком со стороны, и его назначение наруши­ло давнюю традицию компании. «Как в армии, руководители компании Bechtel сами прокладывали себе дорогу вверх по корпоративной лестни­це, старательно преодолевая ступеньку за ступенькой» [45]. Шульц был не только чужим, но и не имел инженерного образования —• в компании, которая этим зарабатывала. Он пришел в Bechtel с должности секрета­ря казначейства, и за его спиной была длинная и выдающаяся карьера в правительстве и академии, тем не менее он был аутсайдером. Ему нуж­но было заложить основу своей власти и сделать это быстро.

Шульц решил повременить с мыслями о статусе и власти в компании и завоевать поддержку коллектива. Его вид не отпугивал людей, и он по­долгу беседовал с сотрудниками, включая секретарей, мелких клерков со всеми, кто его окружал. Он «набрал больше очков, символично умаляя собственный статус, например, используя в качестве служебного автомо­биля Oldsmobile вместо полагающегося ему Cadillac» [46]. Он прослушал ускоренный курс, преподаваемый старшими инженерами подразделе­ния компании. Он с юмором воспринимал, когда над ним подшучивали или дразнили.

«Джордж Шульц все сделал правильно, —отмечал Билл Слуссер, главный юрист компании. — Был себе простой парень, работавший секретарем казначейства и занимавший должность в Стэнфорде. Он бросился в окопы и доказал, чего стоит, кучке инженеров. Сам факт, что он сделал это, что это доставляло ему удовольствие и он делал это с таким рвением, — все это впечатлило окружа­ющих» [47].

Шульц оказался очень полезен в работе с зарубежными клиента­ми, контактами компании Bechtel в Вашингтоне и деловыми партне­рами в США. Через год Шульц стал президентом корпорации Bechtel Corporation. Своим успехом он в большой мере был обязан тем, что ор­ганизация его приняла, а также его последовательности в умении при­влекать к работе людей со стороны и заставлять их реаяизовывать по­ставленные им планы.

Всего через шесть недель после того, как Джордж Шульц стал пре­зидентом компании, бывший секретарь по вопросам здравоохранения, образования и социального обеспечения Каспер Вайнбергер пришел в Bechtel в качестве главного консультанта. Несмотря на то что оба они работали в команде президента Никсона, Шульц и Вайнбергер не были близко знакомы, и Вайнбергера глубоко возмущало влияние Шульца в управлении компанией. Перед Вайнбергером остро встали две пробле­мы. Во-первых, он занял место Билла Слуссера, одного из наиболее лю­бимых коллективом руководителя. Во-вторых, он появился в компании в не слишком благоприятное время. «Став вторым по счету человеком, пришедшим за год в тесно сбитую команду компании Bechtel со стороны, он оказался в центре недовольства, начавшего назревать еще со времени появления Шульца» [48].

Властный и надменный стиль общения Вайнбергера еще более уст. бил эти проблемы.

«Там, где Шульц проявлял себя как мягкий, приветливый и открытый менед­жер, Вайнбергер многим казался расчетливым и недружелюбным. В общении с подчиненными Вайнбергер... казалось, экономил время, не желая тратить его на простых смертных. Его агрессивность... не вызывала одобрения коллектива, тем более что его главной задачей было обеспечение поддержки и юридиче­ского контроля руководителям подразделений» [49].

Он нанял целую команду юристов, чтобы улучшить работу внешне­го консультанта компании Bechtel, работавшего в ней уже более 40 лет. Чтобы ужесточить дисциплину в юридическом департаменте компании, он нанял еще одного специалиста со стороны, Вирджинию Дункан, ко­торая во многом повторяла его манеру работы. «Она управляла департа­ментом, как мясной лавкой, — жаловался один из экспертов Bechtel. - Можно было смело занимать очередь на увольнение» [50]. Когда юристы компании начали массово покидать Bechtel, Вайнбергер стал еще быстрее терять поддержку в компании. Страстно желая вернуться в Вашинг­тон и имея мало друзей и сторонников в Bechtel, Вайнбергер ухватился за возможность занять пост секретаря по обороне в администрации Рей­гана в 1980 году.