Способность вступать в конфронтацию

Власть определяется как способность преодолевать сопротивление и за­ставлять окружающих делать то, что нужно вам [30]. Из этого определе­ния вытекает предположение, что разногласия между людьми — норма социальных отношений. Разногласия могут касаться поставленных целей, или средств их достижения, или же и того и другого одновременно [31]. Следовательно, власть используется в конфликтных ситуациях. Если все едины во мнении относительно того, что следует предпринимать и как это делать, необходимость использовать власть и (или) пытаться оказать влияние на окружающих отпадает как таковая. И поскольку необходи­мость использовать власть возникает лишь при наличии разногласий, одним из неотъемлемых личностных качеств влиятельного человека яв­ляется готовность вступить в конфликтную ситуацию. Далеко не каждому по душе конфликты и расхождения во взглядах. У многих из нас, пожалуй, даже у большинства, конфликты вызывают не­приязнь и отвращение. Конфликт выступает индикатором напряженно­сти в коллективе. Над изучением ролевых конфликтов работали Роберт Кан и его коллеги [32]. Они обнаружили, что различные формы ролевых конфликтов — такие как различие потребностей взаимодействующих сторон, потребности, противоречащие давлению на организацию из­вне, и потребности, противоречащие самоощущению, — ощущались как стрессовые. Чтобы избежать стресса, некоторые предпочитали уступить желаниям других или избежать открытых конфликтов, надеясь, что, иг­норируя конфликтные ситуации, смогут их разрешить.

Уклоняясь от конфликта, вы никогда не добьетесь своего. И наобо­рот, если вы готовы отстаивать собственные взгляды и даже вести себя несколько задиристо, вы во многих ситуациях можете обрести власть пусть иногда и сиюминутную. Уступчивость может на самом деле по­мочь завоевать настоящее расположение сотрудников. Однако нельзя утверждать, что люди, добившиеся расположения окружающих благода­ря тому, что с ними приятно общаться, обладают самой сильной властью или способны оказывать влияние на ход событий.

Конфликт — это форма сдерживания. «Сдерживание... связано с вли­янием на выбор, который сделает другая сторона, причем делается это посредством влияния на ее предположение о том, как будем вести себя мы» [33]. Сдерживание предполагает, что другие люди знают, что если они не сделают того, чего хотим мы, их ждут неприятные последствия- именно поэтому многие не любят конфликты. Готовность решительно бороться за то, чего ты хочешь, многих ваших противников заставляет отступать без боя. Описывая использование власти в Вашингтоне, Смит ставил в пример интервью с Кристофером Мэтьюзом — представителем Типа О'Нейла в его бытность спикером: «Чтобы прослыть непробиваемым дикобразом, нужно просто иметь репутацию трудного человека, — сказал мне Мэтьюз. — Не спешите прослыть отличным малым — это не принесет вам пользы... Я три года работал на... Эда Маски. Он был лучшим, абсолютно лучшим, потому что никто не хотел с ним конфликтовать. К чему ссориться? Зачем портить себе день? В массе своей люди практичны, они стремятся стать счастливее. Так зачем тратить день на сожаления?» [34].

Готовность бороться и иметь репутацию тяжелого человека стала ис­точником власти и Авереля Гарримана. Именно это отличало его от кол­леги Честера Боулза — не менее умного человека, сделавшего замечатель­ную карьеру в правительстве, в частности в Госдепартаменте США.

«Несмотря на то что Аверель Гарриман мог отстаивать ту же политическую позицию, что и Боулз, Гарриман не был хорошей мишенью для политических соперников. Он вступал в конфликт жестко и злобно, получая от этого почти физическое удовольствие, и каждый, кто решался на ссору с ним, должен был отдавать себе отчет в том, что Гарриман запомнит и нанесет ответный удар... Боулз был гораздо более привлекательной мишенью. Его карьерный рост огра­ничивался тем, что его потенциальные противники знали, что могут нападать на него, не боясь получить сдачи» [35].

Одним из источников власти Роберта Мозеса была его готовность, кто-то даже сказал бы рвение, вступать в противоборство с теми, кто не был согласен с ним. Наиболее драматично его склонность к раз­вязыванию конфликтов проявилась в борьбе против мэра Лагуардиа за находившийся в подчинении города паром Rockaway, пересекавший Ист-Ривер каждые двадцать минут. Лагуардиа выразил согласие закон­сервировать паром, чтобы земля, занятая под его конечный пункт, мог­ла быть использована «для выхода дороги Ист-Ривер к мосту Триборо, чтобы автомобилистам, использующим паром, пришлось переезжать через мост и, следовательно, платить пошлину в городской бюджет» [36]. Однако у парома были свои сторонники, среди которых было ни много ни мало 1700 водителей, пользующихся им ежедневно. Они ценили шарм паромной переправы и тот факт, что переправляться с его помощью было гораздо дешевле, чем по мосту. Лагуардиа пытался найти компромисс, приказав переподчинить паром администрации Триборо и разрешив пользоваться им еще в течение шестидесяти дней после этого, с тем что­бы у автомобилистов было достаточно времени найти новый удобный ря них способ переправляться через реку. Однако Мозес не намеревал­ся терпеть ни шестьдесят дней, ни любой другой срок.

«Бросая вызов мэру, он решил прекратить существование паромной пере­правы как таковой немедленно, демонтировав конечную станцию парома... 21 июля он дождался, пока Rockaway отплыл от Манхэттена в один из очередных рейсов... а затем... приказал баржам пришвартоваться у причала станции так, чтобы парому не было где причалить, когда он вернется. Тем временем он при­казал с помощью крана и сваебойной машины разнести причал в щепки... Он велел рабочим... разобрать булыжник с мостовой перед паромной перепра­вой, чтобы полностью отрезать доступ к станции по суше» [37].

Лаугардиа был вынужден вызывать полицию, чтобы прекратить де­монтаж парома, и приказал командам людей, приговоренных к обще­ственным работам, устранить разрушения, нанесенные в течение дня. Каро отметил, что «23 июля 1936 года читатели New York Times могли лицезреть заголовок, гласящий: " Мэр вызывает полицию, чтобы пре­кратить разрушение парома Мозесом"». Но в итоге, как только шумиха в прессе утихла, Мозес не преминул насладиться своей победой. 31 июля около полуночи, на этот раз с согласия мэра, станция парома была сне­сена [38].

У истоков этого конфликта лежал спор о том, кто обладает высшей властью в вопросах парков, парковых автострад и мостов, находящих­ся в сфере интересов Мозеса. Демонстрируя, что он не боится ни мэра, ни публичного противостояния с ним, Мозес смог выиграть конфликт и обрести больше власти.

Вкус к противостоянию — источник власти не только в социальной сфере. Гарольд Гинен из компании ITT был известен страстью к запуги­ванию своих менеджеров во время ежемесячных отчетов о финансовом состоянии. Де Лорин рассказывал об одном из директоров компании General Motors, пробивших себе дорогу своим отталкивающим и устра­шающим видом, пугавшим окружающих. В организациях конфликтные люди могут прокладывать себе путь в гору хотя бы за счет тех, кто пред­почитает уступать, а не бороться. Таким образом, вкус к конфликтам — источник власти и в организации.

Росс Джонсон, работавший директором RJR Nabisco, продвигаясь по корпоративной лестнице, явно давал всем понять, что он не из тех, кто станет уклоняться от борьбы. Его готовность вступать в конфликты была одним из источников его влияния. Первым полем битвы стала Standard Brands. Начав как президент канадского подразделения, он уже в 1973 году был назначен главным по международным операциям, в 1974-м — ди­ректором, а в 1975-м —президентом и бесспорным преемником Вайля, бывшего тогда генеральным директором компании. Он и Вайль имели абсолютно разные стили —- Джонсона отличала щедрость, а Вайль был очень экономен. Вайль уничтожил потенциальных соперников на дирек­торское кресло и намеревался поступить так же с Джонсоном. Он нанял частного детектива, чтобы собрать информацию о внебрачных связях Джонсона, и поручил аудиторам проверить расходы Джонсона. Однако Джонсон был не из тех, кто легко сдается.

«Джонсон... приготовился к войне. Охотник за профессионалами, работающий на Вайля, стал двойным агентом, докладывая одновременно и Джонсону... Группа законспирированных агентов подготовила доклад, разоблачающий то, как скупость неуклонно душила Standard Brands... Очень скоро Вайль убедил­ся, что за ним следят» [39].

Конфликт разразился на заседании совета директоров, когда Джон­сон пригрозил своим увольнением (между прочим, любимая уловка Роберта Мозеса). Когда совет директоров предложил ему через год за­нять кресло президента, Джонсон отклонил предложение, требуя, что­бы Вайль занимал должность председателя с условием, что его кабинет не будет располагаться в центральном офисе компании. «Так грубые по­литические методы сделали Джонсона руководителем компании, высоко котирующейся на Нью-Йоркской фондовой бирже» [40].

После слияния Standard Brands с Nabisco Джонсон, как всегда, был го­тов сыграть грубо, чтобы ввести в компанию своих людей и не допустить конкуренции за место президента после ухода в отставку его тогдашне­го хозяина. К примеру, Дик Оуэне занимал пост финансового директора в Nabisco и очевидно находился на вершине власти, поскольку получил должность исполнительного вице-президента и вошел в состав совета директоров. Но Джонсон подготовил для него хитрую ловушку.

«Джонсон позволял Оуэнсу все, чего бы тот ни пожелал. Он удовлетворил це­лый поток просьб Оуэнса о назначении новых помощников: здесь нового вице- президента, там нового вице-президента, множества ассистентов... В нежных объятиях Джонсона финансовая независимость Оуэнса неуклонно росла. А потом в один прекрасный день Джонсон вошел в кабинет Шейберле — в то время президента компании, — нахмурив брови. 'Дик создает мощную финан­совую организацию" /— обеспокоенно сказал он. Он изложил свое мнение о возможных опасностях, связанных с подменой аналитических данных, и вы­сказал мнение людей из центрального офиса о линейных менеджерах. 'Мне кажется, Дик от природы не способен децентрализовать власть... Я думаю, нам следует подыскать замену". Так Оуэне был переведен на запасные пути и заме­щен на время самим Джонсоном» [41].

После слияния компании Nabisco с Reynolds Джонсон снова не пре­минул воспользоваться возможностью заполучить власть путем запущ. ваний и конфронтации. Уилсон, президент объединенных компаний, по­тратил около 68 млн долларов на создание марки Premier — бездымных сигарет, без санкции совета директоров. Когда Джонсон узнал о том, что совет директоров, проинформированный о провале марки, был недово­лен Уилсоном, он начал действовать. Нескольким членам совета дирек­торов он поведал, что якобы подумывает о том, чтобы уйти и возглавить британскую компанию, занимающуюся продуктами питания; ведь по­скольку слияние компаний было успешно реализовано, он свою работу выполнил. Несколько его союзников в совете попросили его повреме­нить с принятием такого решения, пообещав ему в скором времени поп президента, Уилсон же получил щедрое выходное пособие.

Очевидно, что в каждом из описанных случаев Джонсон был готов рисковать и бороться за место, иногда используя беспощадную тактику. Он не дожидался момента, когда его выберут, а настойчиво шел к сво­ей цели, порой сметая стоящих на его пути. Это не единственный путь к продвижению по службе, и конечно, поведение Джонсона в определен­ных ситуациях было несколько отталкивающим. Но дело в том, что его готовность и даже желание бороться неизмеримо способствовали его ка­рьерному росту.

Неготовность бороться, напротив, умаляет власть и влияние челове­ка и зачастую все заканчивается тем, что мы терпим поражение от менее разборчивых в средствах соперников. Один из таких уроков — удачная попытка Льюиса Глюксмана занять место Питера Питерсона -^ прези­дента Lehman Brothers [42]. В 1983 году Глюксман повздорил с Питерсо- ном и попросил его покинуть компанию.

«Глюксман был... откровенен с Питерсоном и желал его немедленного увольнения. Он был удивительным образом убежден в том, что Питерсон покинет компанию, чувствуя, что тот не хочет бороться. В последние годы Питерсон переживал черную полосу в своей жизни — хирургическую опе­рацию в 1977 году (вырезанная опухоль головного мозга оказалась доброка­чественной); болезненный и громко обсуждаемый развод; счастливый новый брак, несколько омраченный угрозой рака. Глюксман признавал: он прекрасно рассчитал, что Питерсон не захочет быть втянутым в грязные общественные скандалы... Глюксман нюхом чувствовал человеческую слабость» [43].

И он не ошибся. Столкнувшись с медицинскими проблемами и не же­лая изо дня в день управлять фирмой, Питерсон выбил для себя пре­красное выходное пособие и согласился передать руководство компанией Глюксману, выигравшему отчасти именно благодаря желанию сражаться.

Люди, стремящиеся нравиться всем, не склонны конфликтовать. Сле­довательно, человек, эффективно использующий власть, — это тот, кто достаточно независим, чтобы не нуждаться в одобрении или близких от­ношениях с другими.