Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку персонала

Подбор и расстановка персонала

При подборе сравниваются деловые и личностные качества работника с требованиями рабочего места, т.е. к рабочему месту подбирается тот, кто больше соответствует (приняли секретаря, и за 3 месяца выяснилось, что эта девушка сможет заниматься маркетинговой деятельностью, налаживать внешние связи. Или приняли архивариуса, у него очень хорошие навыки общения, прекрасно знает компьютер – можно поменять местами старого секретаря и архивариуса).

Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение персонала по структурным подразделениям, по рабочим местам в соответствии с системой разделения и кооперации труда, а также в соответствии со способностями и деловыми качествами работы.

Правильная расстановка персонала улучшает эффективность труда и создает условия для профессионального роста работников.

Подбор и расстановка основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия: деловые и нравственные качества работника должны соответствовать замещаемой должности.

Перспективность подразумевает состояние здоровья, возраст, продолжительность периода в одной должности (чтобы не было психологического угасания).

Принцип сменяемости заключается в том, что необходимы перемещения в целях повышения эффективности и предотвращения застоя кадров.

Подбор и расстановка осуществляются на основе оценки потенциала работника, его личного вклада. В зависимости от результатов оценки работника могут повысить в должности, понизить или уволить (модель «Спортивная команда», где нанимают более квалифицированного). Такая ротация (перемещение) производится только на основании результата аттестационной комиссии, Положения о подборе и расстановке кадров.

Как определить соответствие должности?

1) Давать отдельные поручения, временное замещение другой должности.

2) Использовать профильный метод: составить каталог требований и сравнить требования по конкретной должности с уровнем качеств работника, которые есть в наличии.

Пример:

Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку персонала

1. Деловые качества (показатели): 1.2. работник не выполняет некоторые должностные обязанности; 1.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно замещает работников в период их временного отсутствия (отпуск, болезнь, вакантная должность).

2. Показатели качества (по управленческой должности): 2.1.документы, выполненные специалистом, всегда нуждаются в серьезной доработке, специалист допускает постоянные ошибки, срывает сроки работ, не умеет координировать деятельность подчиненных; 2.5. документы в дополнительной доработке не нуждаются, работник ответственно относится к поручениям, всегда четко и добросовестно выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

3. Показатели психологической совместимости с коллективом: 3.1. работник не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает работников от деятельности, является причиной конфликтов; 3.5. с коллективом совместим, пользуется авторитетом и уважением, умеет предотвращать или сглаживать конфликты в интересах общего дела.

Вывод: подбор и расстановка персонала, его ротация – действенное средство повышения производительности труда и удовлетворенности работника своим трудом.

^{2. Подбор и расстановкаосуществляется на основе деловой оценки, которая должна проводиться регулярно.}

^{Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.}

^{Формы оценки: аттестация, экзамен, обсуждение.}

^{На основании оценки решаются следующие задачи:}

^{- определение соответствия оплаты труда работника;}

^{- подбор и правильная расстановка;}

^{- определение способов внешней мотивации работника;}

^{- разработка программы развития персонала.}

^{К сожалению, любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, например, оценки основаны на субъективных методах, усреднении показателей, формальном отношении.}

^{Для того, чтобы этого избежать, необходимо четко организовать процесс подготовки деловой оценки:}

^{- разработка методики деловой оценки (методика может быть приобретена);}

^{- формирование оценочной комиссии;}

^{- планирование времени оценочных мероприятий;}

^{- подготовка форм документации (оценочный лист);}

^{- консультирование оценщиков и работников.}

^{Когда подготовительные мероприятия завершены, служба персонала приступает к процессу деловой оценки.}

^{Этапы деловой оценки:}

^{1) анализ объективных данных работников (образование, стаж и т.д.)}

^{2) оценочная беседа линейного руководителя с подчиненными;}

^{3) представление заключения руководителя в экспертную комиссию;}

^{4) принятие решений по существу предложений.}

^{2. Показатели оценки можно условно разделить на несколько групп:}

^{- результативность труда;}

^{- условия достижения результативности труда;}

^{- профессиональное поведение;}

^{- личностные качества.}

^{Результативность труда:}

^{- сколько товара производится в единицу времени, сколько документов исполнено или создано, например, за неделю, сколько мероприятий организовано и т.д.}

^{Условия достижения результатов труда:}

^{- планирование (производится или отсутствует)}

^{- как организуется и регулируется процесс труда}

^{- как осуществляется учет и контроль хода работы.}

^{Профессиональное поведение:}

^{- оценивается готовность к сотрудничеству и коллективизм}

^{- самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности и дополнительной нагрузки.}

^{Личностные качества: анкету сформировать и раздать всем, кто непосредственно общается с оцениваемым.}

^{(отсутствие возможности непосредственного наблюдения свойств личности).}

^{3. Методы оценки, позволяющие наиболее объективно подойти к решению:}

^{1) Метод шкалирования (по баллам).}

^{Например, насколько соблюдаются специалистом сроки исполнения документов: если редко соблюдаются – 1 балл, часто не соблюдаются – 2, всегда соблюдаются – 5 б.}

^{Можно оценить и такие качества как способность к сотрудничеству: дается описательная оценка. Пример: позитивно влияет на других, считается с мнением коллектива, всегда готов помочь, конструктивно воспринимает критику – 5 баллов; остается всегда незаметным и не участвует в командной работе – 2 балла. Между этими характеристиками даются промежуточные характеристики.}

^{2) Метод альтернативного ранжирования – выстраивается ряд сотрудников по разным показателям:}

^{- по показателю «добросовестное выполнение заказов»:}

^{1 место – сотрудник 3;}

^{2 место – сотрудник 5.}

^{Подводится итог: работающий с наилучшим рейтингом; с наихудшим рейтингом.}

^{3) Метод альтернативных характеристик:}

^{оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника, он отмечает соответствие конкретного высказывания образу оцениваемого.}

^{Пример: часто работает во внеурочное время – работу выполняет в нормированные часы; нелегко контактирует с окружающими – быстро находит общий язык со всеми; составляет четко структурированные отчеты – отчеты часто не имеют определенной структуры и т.д.}

^{4) Метод управления по целям:}

^{– устанавливаются конкретные цели и определяется период (разработать Программу развития организации на …… год)}

^{- по окончанию периода результаты оцениваются самим сотрудником и руководителем, проводится беседа}

^{- руководитель указывает на возможности улучшения показателей и определяет новые цели.}

^{Последний этап: всеми участниками (оценщиками) заполняется оценочный лист, в котором в 5-бальной системе оцениваются показатели оценки: сообразительность, мыслительные способности, специальные знания, готовность к труду, адаптивность организационные способности, инициативность, умение вести переговоры, качество труда, способность составлять документы, стиль общения, нравственные качества. Здесь же обобщающие выводы: переводить на новое место не рекомендуется, рекомендуется повысить в должности, пройти курсы повышения квалификации.}

^{Работник знакомится с оценочным листом.}

^{Руководитель дает собственное заключение.}

^{Кадровая служба включает работника в кадровый резерв.}

^{Данная методика проведения процедуры деловой оценки предполагает, что при формировании текущей оценки обобщаются мнения: коллег; подчиненных, специалистов в области оценки (психолог), самооценка.}