Влияние

Кроме умения видеть возможности выбора и рисковать, достижение эмоциональной компетентности поможет вам услышать желания и потребности тех, с кем вы работаете. Больше всего мы нуждаемся в создании культуры уважения и достоинства. Когда речь идет о том, чтобы оставаться в организации, физически или ментально, людям необходимо чувствовать, что компания ценит их ум и способности.

Значение признания для разных людей может варьироваться. В книге Пола Персэла «Код сердца» говорится, что менеджерам необходимо близко познакомиться со всеми подчиненными. Только тогда менеджеры смогут определить, как дать каждому из работников понять, что его ценят.

Крайне необходимо замечать и стараться понять эмоциональные импульсы в других людях. Благодаря этому мы поймем, как мы можем повлиять на окружающих, для того чтобы они смотрели на происходящее и действовали по-другому. Нам нужно замечать реакции по выражению лиц, по позам и словам, обращая внимание на них, когда мы решаем, что сказать или как поступить.

Не настаивайте на своем, когда кто-то напряжен или не чувствует себя комфортно. Не заручайтесь чьим-то согласием, если слова человека не соответствуют сжатым губам, отводимым в сторону глазам или сжатым кулакам. Не отворачивайтесь от человека, если он сказал, что не хочет говорить, почувствуйте, что ему в действительности от вас нужно, будь это внимание, благодарность или любовь. Затем посмотрите, что вы сможете сделать для продолжения общения.

Несомненно, все это требует от нас быть бдительными к эмоциональным импульсам. Когда они появляются, насколько быстро мы можем выбрать: спросить себя, что же нам нужно или освободиться от воздействия импульса на наши мысли? Чем быстрее мы выберем, тем скорее мы сможем быть с остальными на 100 процентов.

Одна из основных причин, по которой люди стараются стать эмоционально компетентными, – возможность достигать желаемых результатов в общении с другими людьми. Слишком часто мы не можем избежать эмоциональных реакций, так как ситуация или человек не соответствует нашему представлению о том, как должен выглядеть мир. Для того чтобы выйти за пределы этой позиции, нам нужно быть способными выбраться за пределы связывающих нас представлений и увидеть мир по-новому.

Когда у нас получается посмотреть на событие под другим углом зрения и на человека в другом свете, мы также можем видеть новые возможности решений. Существует немалая вероятность, что мы увидим даже способы помочь другим принять альтернативные идеи.

Например, один бывший моряк посетил мой доклад и, решив поспорить, сказал, что страх может служить очень сильной мотивацией и великолепно воспитывать характер.

Вместо того чтобы не согласиться с ним, я ответила, что его точка зрения верна. Затем я сказала: «Каждому из нас необходим свой стиль руководства людьми в период кризиса. И мне кажется, что нет необходимости создавать место военных действий на работе. Очень немногие люди, известные мне, могли выдержать этот тип мотивировки и не сломаться окончательно».

Остальные слушатели доклада втянулись в дискуссию, и мы выяснили, что сейчас персонал не реагирует на запугивающие тактики так, как раньше.

Моряк согласился со мной и поблагодарил за то, что я помогла ему разобраться в том, что рассказывала. Я не сообщила ему никакой сногсшибательной новости, а всего лишь признала, что его убеждения были важны для его личности. Мои убеждения могли бы столкнуться с его. Но как только я признала его точку зрения, он смог открыться мне. Если бы я не сделала этого, сцена, на которой я стояла, стала бы для него местом военных действий.

В конце концов мы очень хорошо поняли друг друга и силу эмоциональной компетентности.

Таким образом, вопрос заключается не в том, «как мне заставить их увидеть?», а наоборот, «как мне хотелось бы, чтобы они себя чувствовали?» Чтобы достичь положительных результатов в ситуации конфликта, нужно в первую очередь обратить внимание на его эмоциональную сторону. Противостоящие стороны должны разойтись с ощущением, что их слушали и оценили по достоинству, независимо от исхода беседы.

В целом, если вы пытаетесь силой заставить других людей увидеть мир с вашей позиции, они могут «увидеть» на короткий промежуток времени, а затем найти достаточно аргументов против вашей точки зрения. Даже если они допускают вашу точку зрения, вашим отношениям может быть нанесен непоправимый ущерб. Мы «видим» и уходим от человека, утверждавшего, что мы не правы, называя его «тупицей» и «идиотом», не обращая внимания на настоящие умственные способности нашего обидчика.

Уважения добиваются силой только в периоды кризиса. В другое время уважение основывается на нашем умении искренне показать человеку, как сильно мы ценим его и его ум, пусть даже мы не согласны с ним.

Вы предпочитаете победить и быть обозванным тупицей или добиться наилучших результатов и прослыть мудрецом? Сфокусируйтесь на связи между вами и собеседником, вместо того чтобы что-то доказывать. Вы намного быстрее найдете способы воздействия на него.

Что нужно, чтобы установить эту связь? Готовность выслушивать идеи, противоречащие вашим, желание найти решение, подходящее как вам, так и вашему оппоненту, даже если вам придется изменить свои мнения и идеи, и, наконец, смелость для погружения в неизвестное.

Готовность + Желание + Смелость = Креативность, способность смотреть с разных точек зрения, быть выше примитивных реакций мозга, для того чтобы не пропустить ни одной возможности, предлагаемой вам в данный момент.

Если вы больше не замыкаетесь на собственной позиции, вы сможете увидеть источники эмоциональных реакций в других. Вот несколько стилей поведения, часто встречающихся на работе:

– Потребность одобрения или признательности может вылиться в то, что человек либо откажется рисковать совсем, либо будет рисковать слишком часто. Проявлением этой потребности также можно считать те случаи, когда люди делают только то, что удобно для них, или, наоборот, никому не отказывают, слишком много обещают. Если вы присмотритесь к ним пристальнее, вы заметите, что, действуя таким образом, они пытаются оградить себя от критики либо привлечь к себе позитивное внимание. Отказ реагировать на потребности этих людей может вызвать сдерживаемый приступ сильного гнева. Чтобы помочь этим людям почувствовать себя более уверенно в работе, нужно немного благодарности, доверия и совета.

Потребность быть важным, значимым и высокоценимым может привести людей к тому, что они будут не только слишком много работать, но и требовать совершенства от других людей. Они могут быть гиперчувствительны к критике, постоянно сравнивая эффективность своей работы с эффективностью других, пытаясь превзойти остальных, чтобы не чувствовать себя неполноценными. Они высокомерны и не уверены в себе. Хотя подобным людям чрезвычайно сложно сделать комплимент, лучший способ помочь им «справиться с собой» – похвалить их работу, не сравнивая ее с работой других. Следите за своими эмоциональными реакциями, когда разговариваете с такими людьми, – так вам будет легче увидеть возможность перевернуть их представления, как только они проявятся.

Потребность благополучия часто вызывает в людях желание зарабатывать деньги, обзаводиться собственностью и продвигаться по службе. Эта потребность сильно мешала мне преподавать навыки управления в Тайване. Их стремление иметь все то, что есть у американцев, было для них самой сильной мотивацией. Проблема в том, что при таком подходе никогда не хватит денег и должностей, чтобы удовлетворить всех. При любой возможности правления компаний должны создавать культуры, в которых ценятся и приводятся другие средства мотивации.

Потребность достижений приводит некоторых работников к тому, что они стремятся добиться результатов как можно быстрее, а это сводит с ума более медлительных и аккуратных сотрудников. Разбивайте работу на мелкие задания, чтобы люди смогли почувствовать свои достижения раньше.

– Потребность контролировать, быть правым и побеждать проявляется в том, что люди делают все возможное, чтобы не показаться уязвимыми, слабыми, бесполезными, глупыми или некомпетентными. Мысль о том, что кто-то может увидеть их слабые места, им невыносима. В этом случае лучший способ вашей защиты – честно признаться себе, какая потребность руководит реакциями человека, а затем задать им прямой вопрос. Например, если вы скажете: «Я вижу, вы хотели бы контролировать этот проект. Хотя я знаю, что у вас есть опыт в подобных проектах, мне бы хотелось точно знать, что голос каждого сотрудника услышат. Иногда свежее видение проблемы полезно. Вы поддержите свою команду, дав возможности каждому высказаться?» Или, если кто-то, ощущающий потребность быть правым, исправил вас в присутствии других людей, вы можете сказать: «Я знаю, что для вас важна аккуратность. Я приношу свои извинения за оплошность В будущем мне хотелось бы обсуждать с вами происходящее наедине, а не на публике. Возможно ли это?» Не бойтесь устанавливать границы. Потеря чувства собственного достоинства намного дороже, чем недовольство человека, которого не устроили ваши слова.

– Потребность гармонии, с одной стороны, может удержать людей от того, чтобы вступиться за себя, когда они правы или ответственны за происходящее. Раны растравливаются и проблемы умножаются, в то время как они пытаются сгладить ситуацию. Чтобы достичь наилучших результатов, вызовите такого человека на разговор, помогите ему выговориться.

– Потребность постоянства можно увидеть в тех людях, которые жалуются на перемены, пусть даже неизбежные и благотворные. Помогите этим людям понять, что индивидуальные последствия изменений не глобальны, затем дайте им время, чтобы свыкнуться с произошедшим. Другой способ справляться с жалобами – спросить человека: «Есть ли у вас какое-нибудь предложение?» Это поможет ему подумать о том, что хорошего может произойти, и отвлечься от переживаний по поводу неприятных ему обстоятельств. Если его предложение неразумно, поблагодарите и скажите: «Хорошо, а что еще?» В конце концов он поймет вас.

Поведение, основанное на потребностях, обычно уничтожает все удовольствие от работы и портит отношения. Потребности могут также служить нам на пользу, помогая достигать желаемых результатов. Жесткий контроль может пригодиться, когда нужно реанимировать неудачный проект. Внушение команде чувства гармонии может сыграть важную роль в преодолении конфликтов. Жажда постоянства служит выполнению ежедневных обязанностей.

Самое главное – определить, когда действия благотворны, а когда наносят ущерб. Если тип поведения не подходит к данной ситуации, спросите себя, что вы хотели бы увидеть вместо этого.

Вам также поможет умение моделировать тип поведения по своему желанию. Другими словами, если вы вдруг поймаете себя на том, что неадекватно реагируете на ситуацию, основываясь на потребности контролировать, быть правым, быть услышанным или оставаться в безопасности, признайтесь себе, что ваша потребность захватила вас целиком, а затем измените свое поведение. Моделирование самоосознанности, ранимости и гибкости – знаки лидерства, не важно, какую позицию вы занимаете.

У меня есть подруга, которая однажды сказала мне, что мой жесткий, нечувствительный босс «делал все возможное в силу своей просвещенности».

Это имело для меня смысл.

Затем она сказала: «Твоя просвещенность настолько велика, а его настолько мала, что ответственность за ваши отношения лежит на тебе».

Неохотно я приняла ее вызов.

Она оказалась права. Со временем мои отношения с боссом улучшились.

Не забывайте заботиться о себе. Способность разрешать конфликты, эффективно работать в коллективе уменьшается из-за недостаточного сна, плохого питания, избытка шума, личных проблем, нехватки денег и отсутствия друзей. Вы должны избавиться от проблем, забивающих вашу голову, а затем приступать к действиям.