Мотивация и стимулирование персонала в гостиничном хозяйстве.

На предприятиях гостиничного хозяйства повсеместно исполь­зуется (если не принимать во внимание работников ресторанов, кафе и баров) повременная оплата труда как для управленческого персо­нала, так и для рабочих. Как известно, повременная форма оплаты труда (за фактически отработанное время) имеет две разновиднос­ти, называемые системами: простую повременную и повременно-премиальную. Первая из них в гостиницах применяется сравни­тельно редко. Речь идет исключительно об отелях, принадлежащих иностранным компаниям. В дополнение к окладам здесь обычно выплачивается так называемые «праздничные» (к некоторым из российских праздников), которые воспринимаются как дежурные подарки со стороны администрации и фактически никакого стиму­лирующего воздействия на работников не оказывают.

Гораздо более широко распространена повременно-премиаль­ная система. При этом используются две ее модификации: без по­ложения о премировании и на основе такого положения. В первом случае, который встречается реже, руководство гостиницы, исходя из сложившихся у него представлений о квалификации и деловых качествах работников, а также сведений о допущенных ими нару­шениях и недоработках, определяет размеры премий по своему ус­мотрению. А во втором случае (при наличии премиальных положе­ний) в качестве показателей премирования для всех категорий ра­ботающих используются по преимуществу показатели результатов производственно-хозяйственной деятельности гостиницы в целом.

Таким образом, правомерна постановка вопроса о том, что на го­стиничных предприятиях «подвижная» часть заработной платы в не­достаточной степени стимулирует текущую деятельность отдельных работников и их групп, выполняющих какие-то общие задачи. Работа по повышению стимулирующей роли заработной платы, иными сло­вами, по повышению эффективности премирования персонала долж­на базироваться на разработке четких и (соответствующих современ­ным представлениям об оплате труда положений о премировании.

Главной исходной точкой, определяющей качество системы. премирования, является вопрос о том, за что необходимо премировать работников, т.е. вопрос о показателях премирования. Преми­ровать обслуживающий персонал (рабочих) гостиниц за индиви­дуальные результаты труда в большинстве случаев не представля­ется возможным, потому что эти результаты весьма сложно или даже невозможно учесть, особенно когда работа носит характер дежур­ного обслуживания. То же самое в еще большей степени справедли­во в отношении управленческого персонала, непосредственные ре­зультаты труда которого почти не поддаются разумной регламента­ции и учету. Выходом из положения может быть использование. показателей «конечных» результатов труда работников, отражаю­щих степень объективной полезности этого труда, его вклад в ре­зультаты работы всей гостиницы. Оценить конечные результаты труда на индивидуальном уровне (как это можно понять из выше­сказанного) практически невозможно, и речь может идти только о результатах коллективного труда, труда группы работников, связан­ных общностью решаемых задач Подобные группы могут быть «взяты» раздельно для рабочих (по функциям обслуживания) и для служащих (по функциям уп­равления) или в совместном для тех и других варианте (по службам гостиницы). Вторая альтернатива представляется более предпочти­тельной: она проще в реализации и, кроме того, ориентирована на единство интересов двух основных категорий сравнительно неболь­шого по численности персонала гостиниц. При дальнейшем изло­жении именно этот вариант системы премирования и будет иметь­ся в виду.

В большинстве случаев выразить конечные результаты труда определенной группы работников каким-то одним показателем не представляется возможным. Оптимальным количеством показате­лей можно считать 2-3. В идеальном случае они должны удовлетво­рять следующим требованиям.

Во-первых, показатели должны быть по своей природе объек­тивными, т.е. отражать определенные стороны деятельности пред­приятия в виде достигнутого уровня или его изменения (прираще­ния либо уменьшения в зависимости от характера показателя).

Во-вторых, необходимо, чтобы показатели выражали влияние на результаты работы предприятия трудовой деятельности работ­ников определенной группы в максимальной степени, а всего ос­тального персонала предприятия - в минимальной. В этой связи следует по возможности избегать использования здесь основных показателей производственно-хозяйственной деятельности гостини­цы, поскольку на них всегда оказывает влияние работа всего кол­лектива и переписать их какой-то одной службе было бы принци­пиально неверным.

В-третьих, показатели должны быть ориентированы на учет результатов трудовых усилий за определенный промежуток време­ни (наилучший из реально возможных вариантов - квартал), а не на характеристики состояния дел, которое сложилось за ряд лет и является достаточно стабильным. Требование представляется весь­ма жесткое, так как указанный период времени может оказаться недостаточным для полного проявления ряда сторон деятельности службы и тем более для реализации ее непосредственных результа­тов в деятельности гостиницы («превращения» этих результатов в конечные).

В-четвертых, необходимо, чтобы значения показателей можно было без особого труда определить: взять в готовом виде из отчет­ности или легко рассчитать.

Показатели могут иметь различные единицы измерения, выра­жаться как абсолютными, так и относительными величинами.

Подбор показателей, отвечающих перечисленным требовани­ям, является крайне сложной задачей, решение которой нередко за­ходит в тупик. Если для каких-то служб гостиницы не удалось по­добрать как минимум два подобных показателя, может быть реко­мендован «наборный» вариант премирования. Он предусматрива­ет использование показателей премирования, отражающих резуль­таты работы как отдельной службы, так и гостиницы в целом.

В качестве примерных показателей премирования (без претен­зий на полноту охвата) для трех служб гостиниц могут быть приве­дены следующие:

Служба управления номерным фондом:

· Прирост (или поддержание на определенном уровне) количе­ства номеров, заселенных по предварительному бронированию.

· Снижение (или поддержание на определенном уровне) количе­ства недоразумений, связанных с размещением гостей.

· Снижение (или поддержание на определенном уровне) количе­ства жалоб в отношении чистоты, порядка и качества обслужива­ния гостей.

Служба безопасности:

· Снижение (или поддержание на определенном уровне) количе­ства случаев пропажи имущества клиентов и гостиницы.

· Отсутствие (или снижение количества) случаев нарушения личной безопасности гостей и служащих гостиницы.

Служба технического обслуживания:

· Снижение (или поддержание на определенном уровне) общего времени выхода из строя технических систем гостиницы (электро-, теп­ло- и водоснабжения, телевидения и связи и др.).

· Снижение (или поддержание на определенном уровне) общего времени сохранения неисправностей и ремонта технических уст­ройств и приборов, санитарно-технического оборудования и мебе­ли в номерах и других помещениях гостиниц.

Система премирования, как правило, должна предусматривать и условия премирования (показатели, за невыполнение которых работники либо лишаются премии вообще, либо получают ее в пониженном размере). Во всех отношениях правильнее иметь усло­вия премирования, единые для всех служб гостиницы и, соответ­ственно, выраженные какими-то показателями общих результатов ее работы. В качестве таких условий могут быть выбраны, например, прибыль и процент загрузки (как достижение запланирован­ных на квартал значений). Первое из этих условий представляется целесообразным сделать основным, при невыполнении которого премия не выплачивается. Второе условие по важности уступает первому, и его логично использовать как дополнительное, невыпол­нение которого должно вести к снижению общего размера премии (например, на 50%).

Следующим за выбором показателей премирования этапом разработки премиального положения, не менее сложным и ответ­ственным, является определение минимальных (нормативных) уров­ней показателей, за достижение которых устанавливается премия. В настоящее время у гостиниц (как и у большинства других пред­приятии) для решения этой задачи нет никакого другого метода, кроме экспертной оценки. В качестве экспертов целесообразно ис­пользовать руководителей всех служб гостиницы. А сами уровни во избежание возникновения конфликтных ситуаций, вероятно, должны быть внесены в коллективный договор (или тарифное со­глашение).

Третьей по последовательности решения задачей, также слож­ной и важной является установление размеров премий. Задача, ес­тественно, должна быть решена так, чтобы работники различных служб могли в принципе получать одинаковые премиальные вып­латы. Для этого следует установить единый для всех служб макси­мально возможный размер премий (в процентах к должностному окладу). Затем по каждой службе этот максимальный размер необ­ходимо «разделить» между выбранными показателями премирова­ния пропорционально их сравнительной значимости, которая оп­ределяется с помощью метода попарного сравнения показателей (см. § 1. главы 8). Если у различных служб будет разное количество по­казателей премирования, но это вовсе не поставит службы в нерав­ные условия. Вопрос решается достаточно просто - путем диффе­ренциации размеров премий за выполнение одного показателя в зависимости от общего их количества по службе.

В качестве завершающей операции разработки премиального положения выступает решение вопроса о соотношениях размеров премирования за выполнение показателей (достижение норматив­ных уровней) и их перевыполнение. Эти соотношения объективно обусловлены степенью напряженности нормативных уровней по­казателей. Данное обстоятельство необходимо всегда иметь в виду, иначе выбранная шкала премирования будет «работать» недоста­точно эффективно как инструмент материального стимулирования. С целью обеспечения внутреннего единообразия элементов систе­мы премирования всегда имеет смысл стремиться к установлению рассматриваемых соотношений равными для всех показателей пре­мирования, относящихся к различным службам гостиницы.