Система агромаркетингового контроля

Руководители предприятия и службы маркетинга начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они сформулировали цели и задачи предприятия. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют направление ее деятельности, распределяя усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.

Процесс контроля заключается в установке стандартов, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Для того чтобы контроль мог выполнить свою главную задачу (обеспечить достижение целей предприятия), он должен обладать несколькими свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля. Это значит, что контроль всегда должен исходить из общих приоритетов предприятия и обеспечивать их соблюдение.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить отклонения. Они лишь средства к достижению главной цели и не должны ее заслонять. В частности, бесполезно иметь обширную и точную информацию об отклонениях от намеченных целей, если она не используется для необходимых корректировок. Информация о результатах контроля важна лишь тогда, когда доходит до лиц, которые обладают правом осуществлять соответствующие действия. Если контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина заключается в несовершенстве структуры прав и обязанностей, а не в самих процедурах изменений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

Контроль можно считать эффективным, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно; в противном случае он будет скорее маскировать, чем собирать, критически важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность работы предприятия путем определения планового объема реализованной продукции и сопоставления с ним реального объема продаж. Но это может привести к большим потерям, если увеличение продаж приводит к снижению прибыли. Многие маркетинговые приемы могут обеспечить запланированный объем продаж при фактически низком уровне результативности хозяйствования. Например, предприятие может предложить необычно высокие скидки или необычно большой объем дополнительного обслуживания, чтобы получить новые заказы, но при этом оно будет терять деньги на каждой продаже вместо того, чтобы зарабатывать их.

4. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Речь идет при этом не об исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а о временном интервале между контрольными измерениями (оценками), который должен быть адекватен контролируемому явлению. Величина такого интервала зависит от многих факторов, в том числе временных рамок основного оплата, скорости происходящих изменений, затрат на осуществление контроля и связанных с его результатами действий.

Так, магазину розничной сети сельскохозяйственного предприятия может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще раза в квартал. Точно так же розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени ему бывает необходимо рассчитать почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи (другая заключается в том, что, зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания).

Временной аспект контроля важен и потому, что главной его целью остается устранение нежелательных отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля предоставляет нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспособленным к возможным изменениям. Незначительные изменения планов редко требуют серьезных изменений в системе контроля. Например, предприятие, производящее 50 различных видов продукции, должно использовать методы управления запасами с тем, чтобы контролировать любое относительное большое увеличение или уменьшение их общего количества, а также количества каждого из них, имеющегося в данный момент времени.

Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственной именно в тех ситуациях, для которых предназначалась. Например, если неожиданно возник новый фактор издержек, связанный, скажем, с изменениями в законодательстве, то до тех пор пока он не будет учитываться в системе контроля, трудно будет точно отслеживать рост производственных издержек.

6. Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший с точки зрения целей, для реализации которых он предназначен. Простейшие методы и более экономичны, но главное состоит в том, что избыточная сложность ведет к беспорядку, т.е. как раз к потере контроля над ситуацией.

7. Экономичность контроля. Очень редко имеет смысл сделать контроль всеобъемлющим, поскольку это потребовало бы непропорционально больших затрат времени и денег. Так, количество отгрузок продукции, получаемой большинством сельскохозяйственных предприятий, не очень велико. Поэтому, если только груз не очень ценный или если количество единиц в нем достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем детально проверять ее содержание, – это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые предприятием, должны приводить в конечном счете к росту доходов. Соответственно, если суммарные издержки на контрольную операцию превосходят создаваемые ею преимущества, предприятию лучше отказаться от этой операции вообще или же ввести менее тщательный контроль. Более того, поскольку контроль требует многих побочных затрат (таких, как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть использованы на решение других задач), то для того чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат на него к возможной выгоде должно быть намного ниже единицы.

Контроль маркетинговой деятельности, как правило, включает:

ü контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта;

ü контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

ü стратегический контроль и ревизию маркетинга.

В зависимости от системы оперативного управления предприятием, его величины и финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Наибольшую эффективность дает применение всех указанных видов контроля в комплексе.

1. Контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта. Большинство предприятий предпочитает контроль сбыта контролю маркетинговых затрат, считая его наиболее эффективным и менее трудоемким. Он предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с планом по отдельным видам продукции, их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта и т.д. Тем самым проверяется, по каким видам продукции, товарам, рынкам или сбытовым территориям план продаж был выполнен (при обеспечении запланированной доли оборота), а по каким возникли трудности, после чего объясняются их причины.

При контроле сбыта маркетологи пользуются данными легкодоступной сбытовой документации, в частности счетами. Последние дают информацию о покупателе и продавце, количестве преданного товара по данному счету, цене, условиях покупки и транспортировки, дате покупки, наборе товаров, закупаемых одновременно и включаемых в один счет. Компьютеризация делопроизводства и бухгалтерии позволяет сделать это очень быстро. Здесь важно правильно выбрать единицу контроля – сбытовую категорию, по которой собираются данные и ведется учет (например, по каждому виду продукции в штуках и в денежном выражении, по каждому сегменту рынка, по сбытовой территории и т.д.).

Определяя сбытовую категорию, следует учитывать, что она должна быть не слишком широкой и координироваться с другими данными предприятия (и других однопрофильных предприятий), отраслевых ассоциаций и государственной статистической классификацией. Это упрощает сопоставление с показателями предприятий-конкурентов и определение конкурентных позиций на рынках.

Контролю подлежат, прежде всего, общий объем реализации, доля предприятия на рынке и ее динамика, в том числе в сопоставлении с конкурентами.

Данный вид контроля предусматривает также специальные сообщения о нарушениях запланированного хода реализации, которые включают указания о тех видах сельскохозяйственной продукции, товарах, и их сегментах, рынках, где либо появились сложности с продажей, либо обнаружились неучтенные в планах положительные сбытовые перспективы. В случае снижения продаж предлагаются средства преодоления данной ситуации, при их росте – меры, направленные на продвижение дополнительных объемов продукции.

При контроле сбыта оцениваются также структура покупок потребителей, их отношение к предлагаемым товарам, чтобы вовремя уловить негативные тенденции до того, когда они смогут нанести предприятию ощутимый ущерб.

2. Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат. В данном случае предполагается отслеживание рентабельности предприятия по отдельным видам продукции, товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориям, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего предприятия анализируют рентабельность своих сбытовых действий по видам продукции, товарам и реже – по группам потребителей и продавцам или рыночным регионам.

Маркетинговый контроль по каналам сбыта предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт продукции и отдельно на ее сбыт. Затем измеряются затраты на продажу продукции в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, упаковка, транспортировка, оформление документов), а далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются финансовые результаты, чтобы выявить наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения и скорректировать сбытовую политику предприятия.

Анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбыт позволяет определить эффективность маркетинговых мер и не позволяет расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа:

ü Первый – изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов (заработная плата, арендная плата, реклама, транспортировка, страхование и др.).

ü Второй – пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку. Составляется таблица расчетов, в подлежащем которой находятся текущие статьи расходов, а в сказуемом – их разбивка по целям затрат на маркетинг. Такой анализ позволяет связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности.

ü Третий – разбивка функциональных маркетинговых расходов по отдельным видам продукции, методам реализации, сбытовым территориям и рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителям и т.д. Составляется таблица, где функциональным статьям расходов на цели маркетинга соответствуют отдельные виды продукции, товары, рынки и т.д.

3. Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривают либо регулярное (периодическое), либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности фирмы. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий, оперативных маркетинговых мероприятий, маркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно-сбытовой деятельности предприятия и выработку рекомендаций по ее совершенствованию (табл. 17.3).

Таблица 17.3