Wal-Mart против Kmart

В Wal-Mart насчитывается более 1280000 сотрудников, которые работают за зарплату чуть выше минимальной, но каждый день приветствуют покупателей и приветливо спрашивают: «Чем я могу вам помочь?» Работники Wal-Mart — «партнеры», а не «персонал» или «рабочая сила», и с ними обращаются как с партнерами. В программах поощрений предусмотрено щедрое вознаграждение за исключительное обслуживание. По кабельному телевидению в каждом магазине транслируются воодушевляющие речи менеджеров.

Стабильный, выше среднего уровень обслуживания покупателей в WalMart окупает себя. Можно с уверенностью утверждать, что качественный сервис привел в 2000 г. к рекорду — 387 долл. выручки в расчете на квадратный фут площади магазина! Этот показатель у главного конкурента — Kmart — в том же году составил всего 236 долл. Объем продаж Wal-Mart за 2000 финансовый год достиг 191 млрд долл. В декабре 2001 г. продажи выросли на 16, 2% по сравнению с тем же периодом предыдущего года. Сегодня в сеть Wal-Mart входит 4382 магазина.

Знаменательно, что компания Wal-Mart добилась гораздо больших успехов в росте продаж, чем Kmart. Почему знаменательно? Да потому, что в основе этих успехов — качественный сервис и мотивированные сотрудники, которые чувствуют, что они нужны и их ценят. Wal-Mart направляет усилия на создание и развитие коллектива дружелюбных, мотивированных партнеров, которые понимают, что покупатель — это босс, и действуют соответствующим образом. «Мы должны обеспечить такой уровень обслуживания, которого ожидают и заслуживают наши покупатели», — говорит Ли Скотт, президент и СЕО.

Компания Kmart в конкурентной борьбе с Wal-Mart испробовала и дорогостоящую рекламу, и полное обновление основных средств. Ни та, ни другая программа не принесли успеха. Но если бы они тратили 1-3 млн долл. в год на обучение персонала методам обслуживания клиентов, результаты могли быть лучше. Оплата труда в обеих сетях одинаково низкая. В любой стране, где представлена Wal-Mart, включая США и Канаду, ее сотрудники среди самых низкооплачиваемых.

Я наблюдал за Wal-Mart и Kmart более 14 лет. Цифры неопровержимо доказывают: грамотная стратегия сервиса в сочетании с сотрудниками, которых ценят и уважают, — оружие непревзойденной силы.

В 1992 г. звездой рекламных роликов Kmart стал председатель совета директоров Джозеф Антонини. Он влолсил почти 80 млн долл. в крупную рекламную кампанию, в которой фигурировал он сам и мнимая приверженность Kmart обслуживанию покупателей. В результате продажи Kmart увеличились на 3, 4%. При этом продажи Wal-Mart выросли на 26%.

А все дело в том, что реальное обслуживание, которое покупатели WalMart получали и запоминали всякий раз, когда приходили за покупками, оказалось эффективнее воображаемого обслуживания Kmart. По крайней мере, покупатели его не замечали.

Чтобы конкурировать с Wal-Mart, в 1993 и 1994 гг. Kmart вложила 3 млрд долл. в обновление своих магазинов, что привело к росту продаж только на 5, 3% и на 3, 8% в год. Wal-Mart не утруждала себя серьезной модернизацией. За те же годы ее продажи выросли на 26% и 22% соответственно.

22 января 2002 г. Kmart объявила о банкротстве. Она была вынуждена закрыть 2500 магазинов и уволить 250 тыс. служащих. Объем продаж за финансовый год составил 36 млрд долл., а убыток — 2, 42 млрд долл. Продажи упали на 2, 4%.

В течение многих лет затраты Kmart были выше, накладные расходы больше — она заплыла жирком, не была экономной. Напротив, Wal-Mart за счет своей политики ежедневных низких цен сумела передать любовь к экономии своим покупателям.

Для большинства клиентов цена чрезвычайно важна. Лидеры сервиса — Amazon, Southwest Airlines и Wal-Mart — мастера по удержанию низких цен и сокращению издержек. Ныне покойный Сэм Уолтон, основатель WalMart, говорил: «Сбереженный доллар — это доллар, отданный покупателю». Многие фирмы считают, что сбереженный доллар — это доллар, отданный управленческой верхушке.

Kmart нужно «похудеть» наверху и заставить всех и каждого в компании искать способы снижения затрат. Она должна стать рациональной и бережливой, и начать надо с кабинета генерального директора. Но 21 января 2002 г. совет директоров сделал обратное. Он поднял зарплату СЕО Чаку Конавэю почти до 1, 5 млн долл. в год, хотя в 2000 г. при подписании контракта ему было обещано 1, 4 млн долл. Более того, Конавэй получил право на ежегодные премии в размере не менее 125% годовой зарплаты, или 1, 875 млн долл.

Новый контракт Конавэя предусматривал и другие выплаты. Таким был первый шаг Kmart к снижению издержек: заплатить своему СЕО 11, 5 млн долл. только для того, чтобы тот остался. Но 11 марта 2002 г. Конавэй был уволен. Его выходное пособие было снижено до 9, 5 млн долл.

Руководство компании и совет директоров так ничего и не поняли. Если бы они потратили эти деньги в течение следующих двух лет на изменение отношения своего персонала и обучение его искусству быстрого и вежливого обслуживания, их магазины перестали бы приносить убытки.

Но, несмотря на очевидность и наглядность фактов, большинство компаний в мире продолжают идти по стопам Kmart, а рынок достается таким, как Wal-Mart.

Сервис — самая слабая сторона Kmart. Как правило, ее сотрудники плохо обучены, недружелюбны и не понимают, что работают в индустрии сервиса. Хотя если бы вы прочли отчет компании за 2001 г., то были бы убеждены, что это самая сервисно ориентированная розничная сеть в США.

В 1991 г. продажи Wal-Mart выросли на 35% и составили 44 млрд долл., а продажи Kmart увеличились всего на 1, 1% и составили 24, 9 млрд долл.

Один из способов улучшить сервис — дать своим сотрудникам почувствовать, что они

нужны, их любят и высоко ценят. Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник обращался с клиентом, как с королевской особой, вы должны сами обращаться с ним, как с королевской особой. Wal-Mart платит сотрудникам меньше всех в любой стране, где работает, но показывает своим людям, что они нужны, их любят и ценят. Kmart никогда не применяла эту стратегию. Немногие сотрудники считают, что компания их ценит; и это отражается на продажах и лояльности покупателей.

Когда рядовым сотрудникам платят мало, очень важно дать им почувствовать, что их высоко ценят. Один из секретов лидеров сервиса состоит в том, что они любят свой персонал. Southwest Airlines — отличный тому пример. Сэм Уолтон тоже всегда говорил, что его любимые люди — его сотрудники. В Kmart любили только Уолл-стрит и банки.

С 1987 г. продажи Kmart увеличились на 52%, достигнув 36 млрд долл., продажи сети Target увеличились в 6 раз, достигнув 33 млрд долл., а продажи Wal-Mart выросли в 18 раз и достигли 220 млрд долл. Картина с прибылью еще хуже. За 14 лет Kmart заработала 3, 8 млрд долл. — примерно столько Wal-Mart зарабатывает всего за шесть месяцев.

Сэм Уолтон однажды сказал: «Довольные, лояльные, постоянные покупатели — вот источник впечатляющих прибылей Wal-Mart. А высокая лояльность наших покупателей обусловлена тем, что наши продавцы обращаются с ними гораздо лучше, чем продавцы других магазинов».

Wal-Mart Kmart 2002 Валовый объем продаж 220 млрд долл. 36 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 14, 00% (2, 4%) 2001 Валовый объем продаж 195, 5 млрд долл. 37 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 22, 90% 3, 10% Объем продаж на квадратный фут 387 долл. 236 долл. 2000 Валовый объем продаж 166 млрд долл. 36 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 20, 00% 6, 60% Объем продаж на квадратный фут 319 долл. 233 долл. 1999 Валовый объем продаж 137, 6 млрд долл. 25 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 17, 00% 4.6% Объем продаж на квадратный фут 297 долл. 181 долл. 1998 Валовый объем продаж 118 млрд долл. 24, 9 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 12, 00% 4, 80% 1997 Валовый объем продаж 104, 9 млрд долл. 31, 4 млрд долл. Рост объема продаж по сравнению с предыдущим годом 12, 00% 0, 05%

Поскольку Wal-Mart и Kmart — розничные операторы, их легко сравнивать. Здесь мы не сравниваем яблоки и апельсины. Каждая розничная сеть продает, по существу, одинаковый ассортимент продуктов, почти по одинаковым ценам, в магазинах одинаковых форматов.

Сравниваются продажи Wal-Mart, ориентированной на сервис розничной сети, и Kmart, ее прямого конкурента, который не спешит воплощать в жизнь заявленную идею приверженности сервису.

Бывший вице-председатель и СЕО Wal-Mart Дон Содерквист говорил: «Все люди — и покупатели, и продавцы — хотят, чтобы с ними хорошо обращались». Пожалуй, самое компетентное объяснение успеху Wal-Mart может дать Дэвид Гласс, бывший президент и СЕО. Он считает, что секрет успеха Wal-Mart кроется в том, что компания уделяет пристальное внимание трем базовым принципам.

1. Качество и сервис для покупателей. Клиент — это босс. Делается все возможное, чтобы совершать покупки в магазинах Wal-Mart было удобно и приятно. Сотрудники Wal-Mart стараются предоставлять покупателям исключительный сервис.

2. Партнерские отношения между компанией и ее сотрудниками (партнерами). Семейная обстановка способствует командной работе.

3. Хорошие отношения с жителями прилегающих к магазину районов. Гласс делает вывод: «Мы хотим всегда обслуживать наших покупателей лучше других. Мы хотим всегда, каждый день предлагать лучшие цены. Мы служим покупателю всегда — во всем, что делаем».

Обратите внимание: в 1960 г. объем продаж в 15 магазинах Wal-Mart составлял 1, 4 млн долл. Когда Сэм Уолтон основал Wal-Mart, ему было 44 года.