Ответственность за прибыль и сервис

Чтобы не допустить подобной негативной реакции, нужно связать поощрение менеджеров с обслуживанием клиентов так же, как оно связано с прибылью: премии и результаты аттестации должны зависеть от того, насколько руководимые ими сотрудники преуспели в достижении корпоративных целей в отношении сервиса. Степень достижения этих целей следует определять посредством постоянной объективной оценки. Рекомендуется привлечь для этого незаинтересованную внешнюю организацию и поручить ей разработать «Индекс обслуживания клиентов».

Свяжите оценку со значимыми показателями обслуживания клиентов. Она должна быть

основана на опросах клиентов и непосредственном наблюдении, а не на догадках. Отсутствие точных методов оценки приводит к слабой мотивации на обслуживание и к цинизму. Когда менеджеры осознают, что достижение целей по обслуживанию клиентов, сформулированных как их личные цели, помогает им в построении успешной карьеры, от враждебности не останется и следа.

Яну Карлсону из Scandinavian Airlines есть что рассказать о цинизме и враждебности управленческой команды. Вот что он пишет в своей книге «Моменты истины»:

«...менеджеры среднего звена по понятным причинам были смущены своей новой ролью внутри компании (когда рядовые сотрудники получили больше ответственности), они стали враждебны и контрпродуктивны. Мы поместили их в совершенно непривычную ситуацию, где они были зажаты с обеих сторон. Сверху поступали приказы, которые противоречили их ожиданиям и опыту; они слышали, что мы им говорили, но не знали, как осуществить это на практике. Снизу требовали ответственности и полномочий на принятие решений, что они рассматривали как угрозу своей должности. Мы приказали менеджерам среднего звена выйти из кабинетов и послушать рядовых сотрудников, чтобы узнать, что им необходимо для выполнения работы. Но менеджеры не привыкли выполнять функцию поддержки, тем более что теперь им нужно было поддерживать людей, которых раньше они считали своими подчиненными.

Слово " поддержка" ассоциируется у нас с вниманием к нуждам и с помощью, но никак не с руководством. В SAS, как и в других компаниях, функции поддеряски и обслуживания всегда передавались на нижнюю ступень корпоративной лестницы. Каждое повышение по службе все больше удаляло людей от непосредственного контакта с клиентами.

Когда рядовые сотрудники стали " нарушать правила", чтобы обслужить клиентов, вполне естественно, что менеджеры среднего звена отреагировали тем, что натянули поводья. Такое отношение привело в ярость рядовой персонал».