Анализ внутренней среды предприятия

ПАО «Газпром-нефть» - одна из крупнейших вертикально-интегрированных нефтяных компаний не только в России, но и в мире. Компания занимается разведкой, разработкой и эксплуатацией месторождений нефти и газа, нефтепереработкой, а также производством и сбытом нефтепродуктов. «Газпром нефть» ведет работу в 7 регионах России: ХМАО и ЯНАО, Московской, Ярославской, Томской, Омской и Оренбургской областях, а так же Сербии, Ираке, Венесуэле, Кубе и других странах. В структуру компании «Газпром нефти» входит свыше 75 поисково-разведочных, нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий на территории Российской Федерации и стран ближнего и дальнего зарубежья.

Продукция компании ПАО «Газпром-нефть» реализуется на всей территории Российской Федерации и экспортируется в более чем 50 стран мира.

Целью деятельности ПАО «Газпром-нефть» является устойчивый рост доходов ПАО «Газпром-нефть» в целом и каждого работника в отдельности за счет результативной и высокоэффективной деятельности всей организации при постоянном безусловном обеспечении:

- стабильности организации;

- систематического и открытого менеджмента, направленного на создание и совершенствование условий для гармоничного и взаимовыгодного взаимодействия с внутренней и внешней средой организации;

- выпуска продукции и услуг, удовлетворяющих реальные потребности и ожидания потребителей (заказчиков) и отвечающих таким критериям, как высокое качество, надежность, современность и безопасность.

О динамике показателей деятельности предприятия можно судить по данным таблицы – приложение 1.

Предприятие хотя и не стабильно, но развивается. Так в целом за период выручка от реализации несколько выросла, причем если в 2013 году произошло снижение показателя, то в 2014 году наблюдается рост, и ее величина превысила уровень 2012 года на 1, 71%.

Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период 2012-2014 гг. на 6, 45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования предприятия. И действительно, валовая прибыль в 2014 году составила всего лишь 67, 17% от уровня 2012 года (рис. 1).

В динамике наблюдается также сокращение величины управленческих расходов, что связано с введением режима экономии в связи с финансовым кризисом. В 2014 году величина управленческих расходов составила 76, 48% от уровня 2012 года.

Рисунок 1 - Динамика основных показателей за период 2012-2014 гг.

Анализ таблицы показывает, что производительность труда в 2014 году по сравнению с 2012 годом несколько выросла и составила 935, 87 млн. руб./чел. Следует отметить, что наименее эффективно предприятие функционировало в 20138 году, производительность труда составила 828, 9 млн. руб./чел.

В динамике наблюдается некоторое снижение эффективности использования основных средств предприятия, особенно низкое значение показатель «фондоотдача» имел в 2013 году – 12, 86 руб./руб., в 2014 году наблюдается рост до 15, 5 руб./руб., однако уровень 2012 года (16, 01 руб./руб.) достигнут не был.

В динамике наблюдается незначительный рост фондовооруженности, так если в 2012 году на 1 чел. приходилось 57, 86 млн. руб. стоимости основных производственных фондов, то в 2014 году – 60, 37 млн. руб.

Прочие виды деятельности компанией практически не осуществляются. В 2012 году были получены прочие доходы в размере 184 млн. руб. В 2013 и 2014 годах прочие доходы отсутствуют. Можно отметить снижение величины прочих расходов на 42, 28%.

Чистая прибыль предприятия в динамике заметно снизилась. Причем если в 2013 году она снизилась с 4262 до 394 млн. руб., то в 2014 году наблюдается ее рост до 2271 млн. руб., однако уровень 2012 года достигнут не был.

Во всем векторным направлениям компании работают компетентные сотрудники, успешно реализующие ее стратегические задачи, профессионалы своего дела, внимательно следящие за всеми актуальными направлениями рынка и перспективами развития профильных секторов.

Обладая широкими компетенциями в своем портфеле и развитии, компания реализует свои стратегические цели: эффективная разработка, реализация ресурсов, увеличение вклада в нефтепродуктовый бизнес, успешное выполнение масштабной программы модернизации нефтеперерабатывающего предприятия, реализация новых проектов, предоставление широкого спектра нефтепродуктов, как на российский рынок, так и в страны ближнего и дальнего зарубежья. В их числе автомобильные бензины, реактивное топливо, дизельное топливо летнее и зимнее, мазут, масла, сжиженные газы, вакуумный газойль.

Наиболее важные проектные планы предприятия – максимально эффективное использование добытого сырья, производство продуктов с высокой добавочной стоимостью, модернизация производства, инвестиции в строительство новых мощностей ПАО «ООО»: строительство установки висбрекинга, модернизация вакуумных колонн. Заканчивается строительство установки гидрокрекинга. Большая работа предстоит по модернизации объектов общезаводского хозяйства и строительству установки коксования, и, как следствие всего этого, изменения глубины переработки до 98%.

Компания продолжает работу по повышению эффективности бизнеса, подготовке к запуску крупных проектов и обеспечению долгосрочной доходности для своих акционеров. Ведет активную деятельность по добыче и старается максимально реализовать свой потенциал, обеспечивая устойчивый портфель добычи и максимальный коэффициент извлечения углеводородов.

Все новые возможности и проекты компании направлены на повышение производительности производства, повышения лояльности к продуктовой корзине, существенное улучшение качества нефтепродуктов, как следствие, их конкурентоспособности, в том числе и за счет улучшения экологической составляющей.

С 2015 года в России начал свое действие «налоговый маневр» - суть его заключается в снижении ставок экспортных пошлин на нефть. На данный момент сложно дать полную оценку, налоговый маневр действует меньше года. Плюс это совпало с экономическим кризисом в стране. Основные три фактора, негативно влияющие на бизнес компании, - колебание курса доллара, снижение нефтяных котировок и повышение цен на внутреннем рынке, а большая часть нефти компанией закупается – собственные активы дают в год около 250 тыс.тонн, а завод перерабатывает 6 млн. тонн.

Цены растут на те продукты, которые идут на экспорт, но внутренний рынок не всегда движется в ту же сторону, что и международный. После введения маневра цены на нефть стали на 40% выше, в то же время стоимость нефтепродуктов выросла не так резко. Поэтому в данный момент можно сказать, что налоговый маневр отрицательно влияет на маржу переработки и на деятельность компании.

Сейчас активно обсуждается вопрос ослабления налоговой нагрузки на нефтяников – введение налога на финансовый результат, в связи с этим в среднесрочной перспективе есть риск снижения уровня добычи, что не в интересах государства, но компании смогут увеличивать инвестиции в освоение новых месторождений – ведь система налогообложения должна стимулировать развитие отрасли.

В целом на основании анализа финансовых результатов можно констатировать, что ПАО «Газпром-нефть» стабильная компания с устойчивой рентабельностью производства, которая сумела в существующих экономических условиях поддерживать оптимальный баланс между себестоимостью и объемами выручки в целях обеспечения стабильной и безубыточной финансово-хозяйственной деятельности.

2.2. Изучение вторичной и первичной информации о маркетинговой среде предприятия

Для характеристики макросреды компании, с использованием PEST-анализа, проведен общий анализ целевого рынка ПАО «Газпром-нефть», путем оценки влияния на него политических, экономических, социальных и технологических факторов.

Для анализа макросреды, посредством PEST-анализа была сформирована группа экспертов, в состав которой вошли сотрудники компании ПАО «Газпром-нефть»», а так же деловые партнеры.

Эксперты выделили следующие политические факторы:

- политическая нестабильность в России (влияние которой проявляется в дестабилизации национальной валюты, снижению доходов потребителей);

- нестабильность отношений со странами поставщиками сырья, в том числе и в части таможенного регулирования;

- инвестиционная политика государства (выделение средств на проекты, связанные с разработкой новых технологий в области нефтяного бизнеса);

- высокий уровень коррупции в стране;

- возможность ужесточения законодательства, касающегося закрытых акционерных обществ;

- передел собственности на нефтяном рынке.

Экономические факторы:

- увеличение заказов, что приводит к увеличению покупательской способности населения;

- налоговая политика, которая может повлечь за собой как активизацию, так и стагнацию деловой активности;

- инфляция, которая оказывает влияние на изменение цен на продукцию, рассматриваемой компании;

- высокая стоимость сырьевых ресурсов;

- объем финансирования финансового сектора.

Эксперты выделили следующие социальные факторы:

- снижение уровня благосостояния и социальной защищенности населения;

- объем грузоперевозок;

- наличие альтернативных видов топлива;

- стремление покупать качественную продукцию.

Технологические факторы, оказывающие влияние на деятельность ПАО «Газпром-нефть» следующие:

- новые технологии в отрасли нефтепереработки;

- общее развитие технологий;

- Неэффективная маркетинговая деятельность;

- отсутствие резерва производственных мощностей;

- развитие Интернет-технологий.

Процедура PEST-анализа предполагает оценку вероятных событий, поэтому на основании выделенных политических, экономических, социальных и технологических факторов, сначала были сформированы возможные события.

Далее эксперты из всех факторов выбрали наиболее важные, оценили по 10 бальной шкале возможность и вероятность наступления этих событий. Соответствующие результаты представлены в Приложении 2.

По результатам таблицы на рынок оптовой продажи нефтяных продуктов существенное влияние оказывают политические (общий итог +73 балла), социальные (общий итог +63) и технологические (+90 факторы).

Эти факторы оказывают существенное положительное влияние на отрасль. Что касается экономических факторов, то они оказывают меньшее (общий итог + 51 бал) влияние, но так же положительное.

Поэтому основное влияние факторов внешней среды предприятия можно оценить как положительное.

Основные возможности со стороны внешней среды дальнего окружения для предприятия заключаются в следующем:

1) улучшение отношений с поставщиками нефтяных продуктов приведет к росту возможностей предприятия в продаже оптовой продажи нефтяных продуктов;

2) рост заказов позволит увеличить объемы реализации оптовой продажи нефтяных продуктов.

Угрозами со стороны внешней среды для ПАО «Газпром-нефть» являются:

1) снижение стабильности в налоговой политике может привести к росту налогов и пошлин, уплачиваемых предприятием;

2) рост инфляции приведет к снижению покупательской способности заказчиков;

3) снижение роста заказов может привести к снижению доходов предприятия.

Таким образом, основные возможности предприятию предоставляют политическая и технологическая среда, а основные угрозы для деятельности предприятия находятся со стороны экономической и социальной среды.

Рассмотрим факторы внешней среды непосредственного окружения предприятия. Для этого используем модель 5 сил конкуренции М. Портера, в соответствии с которой на деятельность любого предприятия оказывают влияние пять взаимодействующих конкурентных сил, определяющих долгосрочную привлекательность отрасли: существующие конкуренты; потенциальные конкуренты; рыночная власть поставщиков; рыночная власть заказчиков; угроза со стороны товаров-заменителей.

Дадим оценку конкурентных позиции компании ПАО «ГАЗПРОМ-НЕФТЬ», используя модель «пяти» сил М. Портера (приложение 3).

По результатам анализа «пяти» сил М. Портера можно сделать выводы:

- сокращается число конкурентов, но повышается уровень консолидации отрасли за счет слияний и поглощений компаний;

- конкуренты становятся более близкими по мощности.

Основными возможностями со стороны внешней среды непосредственного окружения для предприятия являются:

1) рост консолидации отрасли, что позволяет экономить на масштабах продаж;

2) снижение числа конкурентов, позволяет увеличить доходы;

3) удовлетворенность заказчиков ассортиментом продукции позволяет расширять ассортимент продукции.

Основными угрозами со стороны внешней среды непосредственного окружения для предприятия являются:

1) насыщенность рынка приведет к снижению возможности увеличения доходов за счет роста цены;

2) рост постоянных издержек в связи с ростом запасов приведет к росту затрат предприятия и снижению прибыли предприятия.

Результаты проведенного анализа представим на рис. 2.

Рисунок 2 - Модель «пяти» сил по Портеру для компании

Таким образом, основные возможности предприятия находятся в усилении его конкурентоспособности за счет расширения ассортимента, увеличении масштабов продаж, установлении стабильных отношений с заказчиками, снижения производственных и коммерческих издержек. Наиболее существенные угрозы для деятельности предприятия заключаются в угрозах перехода заказчиков к другому поставщику.

Основными факторами внутренней среды предприятия являются специфика организации управления на конкретном предприятии, технология, персонал, финансы, материальные ресурсы.

Схема SWOT-анализа компании ПАО «Газпром-нефть» представлена в таблице 1.

Таблица 1

SWOT-анализ компании ПАО «Газпром-нефть»»

В приложении 4 представим данные в виде балльной системы.

Высокая девальвация рубля, падение цен на нефть на мировых рынках и в то же время 60-процентный рост цен внутреннего рынка существенно снизили рентабельность производства. Возросла стоимость кредитов, взятых на модернизацию в валюте, при этом текущие рублевые цены на конечную продукцию остались практически на прежнем уровне.

Нынешние рыночные условия плохо сказываются на нефтяной промышленности. Скачки курса валют увеличивают кредитные обязательства ПАО «Газпром-нефть». Необходимо отменить высокие ставки налогов – нерешенность проблем утилизации и использование попутного газа влечет за собой высокие экологические сборы. Отрасли необходима модернизация на всех уровнях. Ряд предприятий используют полностью устаревшие технологии, высока степень износа основных фондов. Все это в итоге неизбежно приводит к низкой экономической эффективности. И если до сих пор переработчики держались за счет высокой маржи, то сегодня ужесточившиеся условия рынка ставят перед компаниями вопрос выживания отрасли.

Наибольшую возможность для ПАО «Газпром-нефть» представляют возможности №№ 2, 3. Слабые стороны ПАО «Газпром-нефть» сильно препятствуют возможности № 4. Серьезные угрозы - №№ 1, 2. Успешнее всего Общество сможет справиться благодаря своим сильным сторонам с угрозами №№ 3, 4.

Таким образом, при пересмотре стратегии, который планируется в дальнейшем реализовать, следует учесть такие направления, как выход на рынки новых заказчиков и зарубежные рынки и внедрение автоматизированной системы управления.

2.3. Анализ ситуации, определение проблемы

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что объектом исследования в работе являлась динамично развивающаяся компания ПАО «Газпром-нефть», основным видом деятельности которой является переработка нефтяного сырья и реализация нефтепродуктов. Для реализации поставленных стратегических задач компания реализует новые проекты, используя передовые технологии на производстве, перспективные инновационные ресурсы.

Период 2012-2014 гг. можно назвать кризисным для компании как с точки зрения производственных и финансовых показателей, так и с позиции реализации стратегических инициатив. Несмотря на рост выручки на 1, 71%, более высокий темп роста себестоимости -106, 45%, привело к падению валовой прибыли – в 2014 году она составила всего лишь 67, 17% от уровня 2012 года. Чистая прибыль предприятия в динамике заметно снизилась. Причем если в 2013 году она снизилась с 4262 до 394 млн. руб., то в 2014 году наблюдается ее рост до 2271 млн. руб., однако уровень 2012 года достигнут не был. Наиболее эффективно предприятие функционировало в 2012 году, так рентабельность продукции (работ, услуг) составила 5, 15%, в 2013 году показатель снизился до 1, 25%, в 2014 году наблюдается некоторый рост, однако уровень 2012 года достигнут не был, значение показателя составило 2, 65%. Аналогичная тенденция наблюдается и по показателю «общая рентабельность», в 2013 году произошло его снижение с 3, 93 до 0, 4%, а в 2014 году рост до 1, 96%. Запас финансовой прочности сократился в динамике с 57943 до 46993 млн. руб., однако своего минимального значение показатель достиг в 2013 году – 20960 млн. руб.

ПАО «Газпром-нефть» обладает перспективным сбалансированным портфелем бизнес-направлений, хотя, если рассматривать перспективы реализации бензина, то здесь необходимо учитывать снижение темпов роста рынка, а также тот факт, что по данному продукту ПАО «Газпром-нефть» уступает позиции. В то же время то, что касается дизельного топлива, то здесь четко находится на позиции дойная корова, и за счет этого продукта можно инвестировать в другие направления, битум нефтяной является новым продуктом, по нему предприятие является лидером, и это бизнес-единица может быть отнесена к «звездам»

В соответствии с моделью McKinsey ПАО «Газпром-нефть» следует наращивать инвестиции в продукцию: дизельного топлива и битума нефтяного (особое внимание следует уделять битуму нефтяному). Наиболее приемлемая стратегия для продукции бензин – сохранение существующих позиций.

Анализ позволил сделать вывод, что основные возможности предприятия находятся в усилении его конкурентоспособности за счет расширения ассортимента, увеличении масштабов продаж, установлении стабильных отношений с заказчиками, снижения издержек производства и реализации. Наиболее существенные угрозы для деятельности предприятия заключаются в угрозах перехода заказчиков к другому поставщику. При пересмотре стратегии, который планируется в дальнейшем реализовать, следует учесть такие направления, как выход на рынки новых заказчиков и зарубежные рынки и внедрение автоматизированной системы управления.

3. Разработка плана маркетинговой деятельности предприятия

3.1. Разработка миссии, целей, стратегии предприятия

В настоящий момент официально сформулированной миссии Общество не имеет. Но согласно утвержденному плану работ отдела стратегического управления и развития системы менеджмента на 2016 год миссия будет официально сформулирована в срок не позднее 01.06.2016 г.

Стратегия развития ПАО «Газпром-нефть» была принята в феврале 2012 года на период до 5 лет. Основными положениями стратегии являются:

- максимизация прибыли, обеспечение прироста стоимости капитала ПАО «Газпром-нефть»;

- снижение затрат;

- оптимизация основной деятельности ПАО «Газпром-нефть»;

- освоение рынков новых заказчиков и новых регионов;

- совершенствование системы управления, системы бюджетирования, финансового учета и планирования.

В составе приоритетных задач можно выделить:

1. Обеспечение роста выручки, чистой прибыли и чистых активов ПАО «Газпром-нефть».

2. Безусловное выполнение производственной программы и сдача объектов заказчикам в установленные сроки при строгом соблюдении проектных решений и требований, предъявляемых к качеству продуктов нефтепереработки.

3. Совершенствование системы бюджетирования, финансового учета и планирования, оптимизация затрат.

4. Оптимизация бизнес-процессов ПАО «Газпром-нефть» (регламентация, моделирование и оптимизация процессов, связанных с маркетинговой деятельностью ПАО «Газпром-нефть»).

Постоянно развиваясь и совершенствуясь, ПАО «Газпром-нефть» стремится добиться:

- достаточного уровня прибыли для наших акционеров и устойчивого роста компании;

- повышения степени доверия заказчиков к нам как к добросовестному и компетентному партнеру;

- укрепления рыночных позиций;

- повышения эффективности бизнеса путем внедрения современных методов его ведения;

- развития трудолюбия, энтузиазма и творческого подхода работников.

Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка компании к доли рынка самого опасного конкурента, выраженное в относительных единицах, в не в долларах.

Трудовым потенциалом стратегического управления в ПАО «Газпром-нефть» являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения, в качестве которых выступают генеральный директор и директор по общим вопросам, а также директор юридического отела.

Первым шагом является определение и идентификация миссии и цели организации, а также оценка состояния внешней и внутренней среды предприятия, т.е. проведение стратегического анализа.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Таблица 2

Модель BCG

Видно, что относительная доля может быть больше единицы только в том случае, если компания является крупнейшим игроков на данном сегменте рынка, и, наоборот, у фирм, имеющих одного или более конкурентов, превосходящим их по силам, относительная доля всегда будет меньше 1.

ПАО «Газпром-нефть» обладает перспективным сбалансированным портфелем бизнес-направлений, хотя, если рассматривать перспективы реализации бензина, то здесь необходимо учитывать снижение темпов роста рынка, а также тот факт, что по данному продукту ПАО «Газпром-нефть» уступает позиции. В то же время то, что касается дизельного топлива, то здесь четко находится на позиции дойная корова, и за счет этого продукта можно инвестировать в другие направления, битум нефтяной является новым продуктом, по нему предприятие является лидером, и это бизнес-единица может быть отнесена к «звездам» (рис.3).

Вывод: компания имеет хорошие перспективы развития. При этом одним из важнейших факторов, на который необходимо обращать внимание в подобных случаях, является совместимость отдельных бизнесов в ПАО «Газпром-нефть». Дело в том, что маркетинговая деятельность, которую компания ведет «в интересах» каждого из направлений своего бизнеса, может мешать общему позиционированию компании, разрушать ее бренд.

Рисунок 3 - Анализ продуктового ряда (матрица BCG)

Конкурентная позиция продукции ПАО «Газпром-нефть» представлена на рис. 4.

В соответствии с моделью McKinsey ПАО «Газпром-нефть» следует наращивать инвестиции в продукцию: дизельного топлива и битума нефтяного (особое внимание следует уделять битуму нефтяному). Наиболее приемлемая стратегия для продукции бензин – сохранение существующих позиций.

В целом результаты моделирования методами BCG и McKinsey имеют схожие результаты.

Таким образом, целевой рынок ПАО «Газпром-нефть» можно определить как рынок с избирательной специализацией. Компания выбирает несколько сегментов, привлекательных с точки зрения целей и имеющихся ресурсов. Стратегия охвата нескольких сегментов позволяет дифференцировать риски между несколькими направлениями.

Рисунок 4 - Конкурентная позиция продукции ПАО «Газпром-нефть»

Матрица Ансоффа

Рисунок 5 – Матрица Ансоффа

ПАО «Газпром-нефть» применяет отдельные стратегии к различным своим продуктам. Для продукции «бензин» – стратегию проникновения на рынок: компания стремится к росту путем увеличения объема продаж данной продукции на существующем рынке за счет: стимулирования потребления за счет роста частоты потребления; привлечения покупателей конкурентов за счет более выгодных условий; привлечение новых потребителей

Для дизельного топлива и битума используют стратегию развития продукта, т.е. использование особых возможностей этих продуктов для существующих рынков. В частности показываются возможности использования данных продуктов, а также тот факт, что применяются новейшие современные технологии и оборудование в производстве битума.

Для разработки стратегии развития ПАО «Газпром-нефть» проведем анализ внешней (макросреды) и внутренней среды компании.

3.2.Программа действий по совершенствованию маркетинговой программы предприятия

Для эффективной рыночной деятельности, ведение целенаправленной конкурентной борьбы ПАО «Газпром-нефть» необходимо четко планировать свою деятельность: искать альтернативные варианты развития деятельности и планировать активное использование основных маркетинговых инструментов в практической деятельности ПАО «Газпром-нефть».

Необходимо определить эффективность управления маркетинговой деятельностью в ПАО «Газпром-нефть» на стратегическом уровне (приложение 5).

Данные представленной таблицы свидетельствуют о том, что организация стратегического управления ПАО «Газпром-нефть» находится на низком уровне, хотя некоторые составляющие элементы довольно неплохо развиты. Однако важно отметить, что деятельность генерального директора в сфере управления маркетинговой деятельностью на стратегическом уровне не систематизирована и имеет преимущественно эпизодический характер. Разнообразные управленческие решения, принимаемые руководством ПАО «Газпром-нефть», базируются преимущественно не на современных методиках и аналитических данных, а на интуитивном уровне.

Попыток же создания в ПАО «Газпром-нефть» специализированного направления по стратегическому управлению маркетинговой деятельности никогда не предпринималось. К тому же предприятие не владеет необходимой для аналитической работы вычислительной техникой и программным обеспечением, существенно облегчающими процесс. Имеющаяся на предприятии ЭВМ используется в основном для печати документации и ведения бухгалтерских расчетов. Это еще раз подтверждает, что элементы управления маркетинговой деятельностью на стратегическом уровне, которые существует на предприятии, базируется преимущественно на интуитивном подходе руководства и накопленного им опыта. Но также важную роль играет изучение периодической литературы в области ведения маркетинговой деятельности, а также владение научными категориями и терминами и знание законов и основных принципов экономики предприятия.

Но анализ литературы и отсутствии всякого применения ее рекомендаций, выраженных в необходимости развития всех направлений управления маркетинговой деятельностью на стратегическом уровне, лишний раз подтверждают тот факт, что управление исследуемым процессом предприятии не развито на должном уровне, что создает опасность его функционирования в виду роста конкуренции и прочих опасностей со стороны внешней среды.

Основными недостатками, выявленными в ходе проведенного анализа состояния управления маркетинговой деятельностью ПАО «Газпром-нефть» на стратегическом уровне являются:

- отсутствие систематизации и эпизодический характер деятельности директора в сфере управления маркетинговой деятельностью на стратегическом уровне;

- неразвитость системы маркетинговых мероприятий в сфере обеспечения конкурентоспособности ПАО «Газпром-нефть»;

- незнание руководства теоретической базы в области обеспечения конкурентоспособности ПАО «Газпром-нефть»;

- низкий уровень развития информационного обеспечения;

- низкий уровень развития методического обеспечения.

Таким образом, на основе проведенного анализа деятельности ПАО «Газпром-нефть» можно сделать вывод, что состояния системы управления маркетинговой деятельностью ПАО «Газпром-нефть» на стратегическом уровне показывает, что как таковой системы не сформировано и управление по данному направлению ведется на среднем уровне.

Оценка стратегии ПАО «Газпром-нефть» с помощью матрицы Ансоффа представлено на рис. 6.

Рисунок 6 - Матрица товар / рынок по Ансоффу для ПАО «Газпром-нефть»

Как видно по рис.6, в настоящее время ПАО «Газпром-нефть» двигается в двух направлениях:

- развитие рынка: увеличивается число заказчиков;

- развитие товара: приобретение в собственность завода по переработке нефтепродуктов.

Организация обладает конкурентным преимуществом по таким факторам как:

1) Широкая региональная представленность;

2) Наличие необходимых производственных мощностей;

3) Успешное участие в тендерах на поставку нефтепродуктов.

Компании достаточно поддерживать уровень по данным показателям и следить за рынком, чтобы избежать появления новых конкурентов или повышения уровня существующих.

Следует учесть, что вес этих факторов успеха для компании небольшой.

Маркетинговая деятельность компании направлена на привлечение крупных заказчиков.

3.3. Разработка бюджета маркетинга предложенной программы

При разработке вариантов маркетинговой стратегии в ПАО «Газпром-нефть» необходимо учитывать факторы внешней среды, которая достаточно нестабильна и стремительно изменяется. К таким факторам внешней среды, которые определяют особенности выбора маркетинговой стратегии можно отнести следующие: индивидуализацию спроса (спрос на товары стал более индивидуален и учитывает потребности конкретного покупателя); сокращение жизненного цикла товара (товары в современных условиях очень быстро морально устаревают); прогрессивно растущие ожидания покупателей (потребителей); рост значения торговых марок (клиенты хотят купить брендовый товар), рост информированности потребителей (о качестве товара, конкурентах, ценах и т.д.); глобализация конкуренции и т.д.

В качестве основных направлений маркетинговой стратегии можно предложить модернизацию завода, реализацию нефтепродуктов с высокой маргинальной эффективностью, повышение лояльности потребителей (клиентов) ПАО «Газпром-нефть».

Распределение работ по реализации маркетинговой стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации.

Цель процесса по стратегическому управлению: достижение целей и развитие потенциала ПАО «Газпром-нефть», поддержание стратегической способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегические цели ПАО «Газпром-нефть» и причинно-следственные связи между ними представлены в виде диаграммы (приложение 6).

Алгоритм разработки антикризисной маркетинговой стратегии представлены Приложении 7.

Мероприятия по реализации стратегии будут проходить в сроки, предусмотренные планом – графиком (Приложение 8). Необходимо также отметить, что реализация предложенной стратегии без отрыва от текущей деятельности предприятия.

Содержание работ по реализации стратегии представлено на рис. 7.

Рисунок 7- Состав и взаимосвязи работ по реализации стратегии

Руководителем процесса будет являться генеральный директор.

Исполнителями процесса стратегического управления:

Маркетолог.

Начальник финансово-экономического отдела.

Для разработки стратегии будут необходимы:

данные о состоянии, тенденциях и динамике развития рынка переработки и оптовой продажи нефтепродуктов;

данные о внутренних ресурсах и возможностях ПАО «Газпром-нефть».

В результате реализации процесса будут получены: миссия, стратегия, факторы риска ПАО «Газпром-нефть»; производственная программа, бюджеты ПАО «Газпром-нефть».

С внедрением стратегии организационная структура не претерпит существенных изменений. Предполагается ввести в штат маркетолога, в обязанности которого будет входить проведение маркетинговых исследований.

Вторым мероприятием будет автоматизации процесса разработки антикризисной маркетинговой стратегии.

Business Studio - это инструмент визуального бизнес-моделирования, позволяющий создавать модели бизнес-процессов, процедуры управления, информационные и материальные потоки, организационные структуры. Система создана на основе тщательного изучения и анализа существующих зарубежных и отечественных продуктов и, главное, учитывает реальный опыт специалистов, занимающихся реорганизацией деятельности предприятий

В настоящее время в ПАО «Газпром-нефть» отсутствует автоматизации процесса разработки стратегии, что приводит к значительным затратам времени на разработку стратегии. По данным оперативных замеров рабочего времени автоматизации процесса разработки стратегии позволяет сократить трудоемкость работ по разработке стратегии на 7%.

Затраты на данное мероприятие составят 70 тыс. руб. - стоимость программы автоматизации процесса разработки стратегии.

Очень важным будет являться разработка критериев результативности процесса стратегического управления, которые будут оценивать ежегодно.

К качественным критериям будут отнесены: наличие актуальной миссии и стратегии ПАО «Газпром-нефть».

К количественным критериям будут отнесены: процент планирования ожидаемой выручки и процент исполнения бюджета.

В таблице 3 представим критерии оценки результативности стратегии.

Таблица 3

Критерии оценки результативности стратегии

№ п/п	Критерий	Весовой коэффициент	Формула расчета	Показатели	Единица измерения	Периодичность предоставления показателей
1.	Процент планирования ожидаемой выручки (Кпв)	0, 9		– фактическая ожидаемая выручка;   - плановая ожидаемая выручка	тыс. руб.	Ежегодно
2.	Процент исполнения бюджета (Кб)			– фактическая чистая прибыль;   - плановая чистая прибыль	тыс. руб.	Ежегодно

Расчет показателей критерия К_пв:

Расчет показателей критерия К_б:

=

=

Разработанные мероприятия по развитию стратегии предприятия, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы в целом. Отразим показатели эффективности системы до внедрения проекта и после в таблице 4.

Таблица 4

Сводная таблица эффективности системы стратегического управления

На протяжении всей реализации проекта подсистемой «управление» будет осуществляться контроль над реализацией стратегии, и вноситься необходимые корректировочные меры.

Оценим, как предложенные мероприятия и реализация выбранной стратегии скажется на эффективности управления предприятием (табл. 5).

Таблица 5

Расчет показателей эффективности управления

Расчет результативности процесса:

где - весовой коэффициент i-го критерия, приведенного в таблице,

K_i – значение i-го критерия.

Оценка эффективности проекта доказала его целесообразность, поскольку обеспечивается не только прирост основных показателей деятельности, но и повышается эффективность системы стратегического управления в целом.

Для того чтобы построить систему оптимального использования выделенных средств, необходима структура комплекса продвижения, которая представлена в таблице 6. Приведем реальную систему планирования бюджета рекламных мероприятий, которая существует на предприятии.

Таблица 6

Средства воздействия на потребителей

В таблице 7 предлагается следующий примерный бюджет маркетинга на 2016 год на основе анализа маркетинговых затрат за два предшествующих года. При этом основной задачей составления бюджета маркетинга является оптимальное распределение выделенных средств для достижения поставленных в маркетинговом плане целей.

Таблица 7

Бюджет маркетинга

В основе бюджета маркетинга заложен предполагаемый рост продаж, прогнозируемых руководителями организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение данной антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность процесса разработки стратегии развития предприятия, но и системы в целом, а также способствует достижению поставленных целей.

По результатам проектной главы можно сделать вывод, что важнейшими среди факторов, обеспечивающих возможность расширения конкурентных позиций предприятия является увеличение количества заказчиков, и как следствие, расширение объема реализации услуг. Наименее слабой вероятностью для предприятия обладает уменьшение императивных норм законодательства, способное уменьшить налоговую нагрузку на предприятие.

Слабыми местами ПАО «Газпром-нефть» по сравнению с конкурентами являются высокие издержки, и, следовательно, и более высокая цена оказываемых услуг. Основными преимуществами ПАО «Газпром-нефть» по сравнению с конкурентами являются: длительный срок нахождения на рынке, высокий профессионализм персонала, наличие собственного производства.

Управление маркетингом на стратегическом уровне дает возможность компании пройти трудные (кризисные времена), это значит, что для решения поставленных проблемы необходимо введение функции маркетинга и должности сотрудника. Т.к. на начальном этапе штат отдела маркетинга будет небольшой необходимо процесс управления маркетингом на стратегическом уровне автоматизировать – внедрить программу Business Studio.