Оценки направлений деятельности социального учреждения для повышения эффективности

3) обзорность содержания. Подчас работнику очень сложно увидеть “картину в целом”, т. е. различные направления деятель­ности социального учреждения. Предлагаемая карта выполняет эту функцию и более того, она предлагает работнику сделать необходимые добавления.

Следует подчеркнуть, что каждая составляющая во всех направлениях деятельности базируются на трех понятиях — система (подсистема), процесс и технология.

Система — совокупность взаимосвязанных частей (эле­ментов), образующих единое целое.

Система дает возможность понять, из чего она состоит или что включает

Процесс — то, что имеет некую последовательность от на­чальной точки до конечной.

Процесс способствует конкретизации “маршрута” или дви­жения от точки А до точки Б.

Технология — это последовательность (алгоритм) действий и средств, реализуемых в пределах данной системы и данного процесса для получения необходимого результата. То есть дан­ное понятие отвечает на вопросы “Как это делается” или “Как это можно сделать”.

Цель разработки организационной модели - зафиксировать основные направления деятельности социального учреждения с последующим их использованием в различных методиках “оценок изнутри'⁴ при нахождении источников повышения эффективности.

Данная карта может использоваться в двух вариантах.

Вариант первый — тотальный, т. е. когда энному количеству работников социального учреждения (являющихся анонимны­ми экспертами) предлагается оценить все 12 направлений дея­тельности и каждую их составляющую по определенной оценоч­ной шкале. Эта шкала фиксируется во второй колонке карты.

После оценочной процедуры все оценки усредняются, т. е. подсчитываются среднеарифметические величины, которые проставляются в отдельной карте. Это позволит увидеть весь спектр оценок, начиная с самых низких до высоких — как по каждому блоку, так и по их составляющим. Слабыми, или “бо­левыми ”, местами в деятельности социального учреждения являются те, которые имеют наименьшие оценки. Именно они составляют основу для последующей разработки мер по совер­шенствованию работы учреждения.

Вариант второй—выборочный. В данном варианте из 12 бло­ков для оценки выбирается тот блок или те блоки, которые, по мнению руководства социального учреждения, являются наибо­лее значимыми (по определенным критериям) в его деятельности.

Далее из числа работников формируется экспертная группа, которая анонимно будет фиксировать свои оценки в предло­женной карте. Как и в первом варианте, оценки усредняются и проставляются в отдельной карте. Это также позволит не только увидеть палитру оценок, но и те составляющие, которые полу­чили наименьшие оценки.

Известный общесистемный закон гласит: “Система начина­ет разрушаться с наиболее слабого звена”. Применение данной оценочной карты позволяет выявлять и устранять в деятель­ности социального учреждения слабые звенья.

Данная карта может использоваться также и в других ре­жимах

Социальный аудит (англ. socialaudit) представляет собой изучение достигнутых результатов, а также всего спектра действий и решений, посредством которых они были достиг­нуты, с последующей оценкой возможностей совершенствова­ния внутрикорпоративного управления.

Предметом внутреннего социального аудита в данном вариан­те может являться одно или несколько направлений деятельности социального учреждения, включая соответствующие составляю­щие. Он позволяет выявить возможности повышения эффектив­ности составляющих по процессам и используемым технологиям.

Социальный аудит имеет три основные характеристики — систематичность, организационная форма и периодичность.

Систематичность означает проведение аудита по опреде­ленному плану, с упорядоченной диагностикой внутренней и внешней среды социального учреждения. Диагностика позволяет вырабатывать оперативные и стратегические меры, направлен­ные на повышение эффективности деятельности.

Организационная форма зависит от поставленных целей и возможностей. Различают внутренний аудит (самоаудит), внеш­ний (проводится вышестоящим органом или специализирован­ной организацией) и смешанный.

Периодичность означает проведение аудита через опреде­ленные периоды времени, например, один раз в год. Однако аудит может быть проведен во внеплановом порядке, например, в ситуации снижения эффективности” какого-то направления деятельности.

Изучение и освоение передового опыта. Независимо от спе­циализации социального учреждения для повышения эффектив­ности его деятельности важно владеть информацией о передовом опыте. Это позволяет иметь представление о том, на каком уровне находится наша практика. Учреждение-лидер, имеющее передо­вой опыт в какой-либо области деятельности, обладает:

1) Своеобразными ноу-хау, т.е. лучше знает и лучше умеет решать определенные практические проблемы по сравнению с другими аналогичными учреждениями;

2) Кадрами, которые обладают корневыми компетенциями, являются носителями ноу-хау и превращают их в требуемые результаты;

3) Очными и/или заочными конкурентными преимуществами благодаря владению и применению на практике своих ноу-хау.

Для деятельности социальных учреждений передовой опят является своеобразными практическими подсказками более эффективного решения самых различных проблем управления. В этой связи закономерным считается вопрос: «Что означает использование передового опыта?»

При ответе на данный вопрос следует выделить следующие существенные проблемы:

Во-первых, необходимо каким-то образом получать информацию о передовом опыте, т.е. какое социальное учреждение обладает тем передовым опытом, который нам необходим. На практике используются постоянные поисковые технологии и «по требованию».

Для постоянных поисковых технологий характерна специализации работника или подразделения (отдела), главная задача которых состоит в постоянном поиске, анализе, систематизации и информационном закреплении (в формате картотеки, обзоров, специальной библиотеки и др.) передового опыта.

Поисковые технологии «по требованию» основаны на удовлетворении разовых запросов на адреса и содержание передового опыта. Такие технологии обходятся значительно дешевле по сравнению с предыдущими, поскольку основаны на цепочке действий «понадобилось – нашли – изучили».

Во-вторых, использовать передовой опыт – это прежде всего учитывать специфику своего социального учреждения. Как показывает общемировая практика, передовой опыт становится неэффективным и даже может принести вред именно по причине прямого подражания. Поэтому этот опыт модифицируется и интерпретируется сообразно специфике конкретного учреждения, его организационной культуры. В этом случае он, как правило, становится полезным и в силу этого эффективным.

В-третьих, использовать передовой опыт - это улучшать его или превращать в еще более передовой на основе реали­стичной оценки плюсов и минусов. Нет идеального передового опыта, хотя всегда находятся идеалисты. Определенная доля консерватизма и пессимизма — это нормальная составляющая в отношении к передовому опыту.

В-четвертых, использовать передовой опыт - это искать и находить в нем то, что может способствовать сохранению и укре­плению наших плюсов и/или нивелированию наших минусов. То есть он может представлять собой определенную подсказку в творческом поиске и решении самых разных проблем.

И, наконец, в-пятых, внедрение более или менее объемной инновации, взятой из передового опыта, сопряжено с определен­ными сложностями и трудностями. Поэтому передовое социаль­ное учреждение можно рассматривать как экспериментальную площадку, на которой это произошло раньше и ее опыт в этом отношении представляет немаловажный интерес.

Для деятельности ряда социальных учреждений в силу определенных причин свойственен синдром неприятия пере­дового опыта. Они варятся в собственном соку и считают это вполне нормальным. По истечении какого-то времени руковод­ство вдруг обнаруживает и осознает отставание не по одному, а по нескольким направлениям деятельности.

Отставание — незаметная и коварная болезнь, Одна из су­щественных причин этой болезни — предпочтение “своего опы­та”, которое можно выразить с помощью следующей формулы:

Свой опыт = Своя практика + Неприятие передового опыта.

Эту болезнь лечат с помощью разных средств, включая и освоение передового опыта.

Тогда данная формула принимает другой вид:

Свой опыт+Передовой опыт = Инновационным результатам.

Самое главное в этой формуле — умение превратить пере­довой опыт в инновации, позволяющие более эффективно управ­лять внутриорганизационными системами и процессами.

Одним из методов изучения передового опыта является бенчмаркинг (англ. — отметка уровня). Он основан на срав­нении нашего социального учреждения с другим аналогично­го профиля, обладающим передовым опытом в каком-либо на­правлении своей деятельности, для заимствования и внедре­ния инноваций.

Как следует из данного определения, использование метода бенчмаркинга имеет следующую последовательность:

1) нахождение социального учреждения (в нашей или за­рубежной стране), имеющего передовой опыт в каком-либо на­правлении или ряде направлений в своей деятельности;

2) сравнение собственного опыта с передовым опытом соци­ального учреждения-лидера;

3) разработка и внедрение инноваций в своем социальном учреждении, позволяющих не только достигнуть, но и превзой­ти уровень учреждения-лидера.

Некоторые специалисты рассматривают бенчмаркинг как универсальный метод, т. е. он может применяться не только при сравнении однопрофильных, но и разнопрофильных социаль­ных учреждений. Как показывает практика, такой вариант су­ществует, но он не является преобладающим, поскольку одно­профильные социальные учреждения значительно легче срав­нивать, чем разнопрофильные. Или по-другому — чтобы срав­нивать разнопрофильные социальные учреждения, требуются особые навыки.

На практике метод бенчмаркинга предполагает выполне­ние следующих шагов:

• первый шаг. оценка опыта социального учреждения- лидера, т. е. какие конкретные показатели заслуживают особо­го внимания и за счет чего они обеспечиваются;

второй шаг. оценка собственной практики по сравнивае­мым показателям и выявление причин отставания или, другими ми словами, обнаружение и анализ разрыва по показателям де­ятельности;

• третий шаг. разработка и внедрение мер (действий, реше­ний), позволяющих достигнуть соответствующих показателей учреждения-лидера и даже превзойти их.

Эти меры в зависимости от объема проблем могут найти от­ражение или в текущем плане работы, или в стратегии разви­тия социального учреждения.

Метод бенчмаркинга применим ко многим направлениям де­ятельности социального учреждения: технологии предоставляе­мых услуг, организация различных подсистем и процессов внуриорганизационного управления, информационные системы, методы управления персоналом, используемые средства сти­мулирования, формы повышения квалификации и т. д.

Методика оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения

Современная практика управления организациями (пред­приятиями, учреждениями) предпочитает так называемые ско­ростные методы и методики оценки деятельности, позволяющие выявить “узкие места”, “болевые точки”, “уязвимые системы и процессы”.

Предлагаемая карта оценки деятельности структурного подразделения социального учреждения относится к числу та­ких скоростных средств (табл. 5).

Карта состоит из двух колонок. В первой перечисляются показатели, характерные для данного структурного подразделе­ния. Вторая колонка включает оценочную шкалу, позволяющую субъекту выбрать и отметить ту оценку, которая соответству­ет его мнению (соответствующая цифра обводится кружком).

В оценочной процедуре могут принимать участие как работ­ники данного подразделения, так и обслуживаемые ими клиенты.

Обработка оценок производится следующим образом. Пред­положим, в оценочной процедуре принимало участие 15 работников ников отделения, тогда по каждому показателю мы имеем 15 оце­нок, которые соответственно складываются и делятся на 15. Затем берется чистая карта, в которой по каждому показателю простав­ляются полученные среднеарифметические оценки. Это будет “итоговая карта”, отражающая оценки работников отделения.

В варианте, когда необходимо получить оценки от клиентов, обслуживаемых данным отделением, им объясняют порядок ра­боты с картой и затем “в неспешном режиме” просят проставить свои оценки. Далее по каждому показателю подсчитываются среднеарифметические оценки и проставляются в “итоговой карте”, отражающей оценки клиентов.

Карта