Близкие друзья

Все ваши близкие друзья имеют своих Внутренних на­ставников. У каждого из них есть своя уникальная мис­сия и цель в жизни, ради которых они явились в этот мир. Все могут работать с Внутренним наставником, чтобы получать помощь в бизнесе, если у них есть соответству­ющая мотивация. Но они могут ограничить свой потен­циал (и ваш), если у них неправильная мотивация или они несчастливы.

Ваши близкие друзья призваны, чтобы соединить свои миссии и жизненные цели с вашими — либо на ко­роткое время, либо на длительное (в зависимости от то­го, насколько сильна между вами связь); но все же у них, на глубоком внутреннем уровне, есть и собствен­ные задачи, и вы должны учитывать это, когда изыскива­ете пути, чтобы побудить их к действию, вознаградить, управлять ими и установить деловые отношения.

У всех ваших близких друзей есть мысли, чувства и мнения о работе или своей роли; о вашей компании, ее продукции и уровне обслуживания; о вашей команде управления; о способе ведения вашего бизнеса; о наем­ных служащих и о том, как вы (или другие люди в вашей компании) с ними обращаетесь; как вы обращаетесь с потенциальными или постоянными потребителями; что они думают о вашем бизнесе и многое другое. Все эти мысли, чувства и мнения поступают как дополнения в биографические файлы, касающиеся вашего бизнеса, и оказывают решающее влияние на его успех — либо по­зитивное, либо негативное. Понимание этого имеет ре­шающее значение.

Самые преуспевающие предприниматели — те, кото­рые способны привлечь близких друзей или создать близкие отношения со знакомыми, поддерживающими их усилия в освоении 11-го элемента. Они способны построить свой бизнес и стратегии так, чтобы близкие друзья поняли их и обрели вдохновение, настроившись на миссию, цели, культуру, основные ценности и принци­пы, свойственные корпорации. В результате близкие друзья этих бизнесменов усиливают, а не ослабляют био­графические файлы, касающиеся их компании.

Самые преуспевающие предприниматели владеют ис­кусством настраивать близких друзей на 11-й элемент, чтобы максимально поднять их продуктивность и повы­сить результаты при выполнении каждым своей конкрет­ной роли. Вы можете послать запросы Внутреннему на­ставнику, прося о помощи, чтобы улучшить производи­тельность людей из вашего близкого окружения (что весьма мудро), но это не так действенно, как побудить их делать это самим. Можно достучаться до 11-го элемен­та, не имея никакой надобности или намерения, но если эта система используется сознательно и активно, то вы будете располагать все большей силой. Следовательно, если вы поделитесь этим материалом с вашими близки­ми друзьями, то совершите еще шаг вперед.

Если все (или большинство) ваших близких друзей посылают позитивные записи в биографические файлы; если ваши близкие друзья настроены на один лад со сво­ей жизненной миссией и верят в нее; если они сознатель­но и активно работают со своими Внутренними наставниками, чтобы повысить производительность, тогда в их распоряжении оказывается удивительная сила. Далее в этой главе приводится много примеров, какие результа­ты можно получить благодаря такой настроенности.

Следует учесть еще один компонент. Мой дедушка имел обыкновение говорить: «В бизнесе есть люди - но­сители идей, есть люди, которые их реализуют, и очень незначительное число тех, кто хорошо делает и то и дру­гое. Чтобы преуспеть, компания, особенно на уровне высшего руководства, должна иметь сбалансированное число людей первых двух категорий». Эта установка мо­жет быть важна, начиная с самого поверхностного уров­ня, но давайте посмотрим на это с позиции 11-го эле­мента.

Как мы уже обсуждали, для успеха в бизнесе требуют­ся люди, идеи, ресурсы, методы и стратегии. Если ваша компания сбалансирована с точки зрения людей - носи­телей идей и людей-реализаторов идей, тогда запросы о помощи поступают к Внутренним наставникам. Если в вашей компании много носителей идей, но недостаточно тех, кто может их реализовать, то будет поступать не­большое число просьб о методах, стратегиях и т. д. И на­оборот. если в вашей компании много людей-реализаторов, но недостаточно тех, кто выдает идеи, то в оператив­ный офис поступит очень немного запросов об идеях. В обоих случаях могут пострадать результаты.

Вот хороший пример, где можно увидеть преимущест­ва сбалансированной команды управления — Manpower, Inc. Мой дед (председатель совета директоров этой ком­пании) был носителем идей и их реализатором; Элмер Уинтер (президент) был носителем идей, а мой отец (ис­полнительный вице-президент) - тем, кто реализует идеи. Другие прекрасные примеры такого рода — компа­нии Dell и Starbucks. Посмотрев внимательно в самую суть партнерства или команды управления любого пре­успевающего бизнеса, вы увидите сбалансированную динамику в действии. Недостаток сбалансированной ди­намики часто причина неудач многих предпринимателей, или бывает так, что они могут преуспевать, а затем, как только их бизнес начинает расширяться, терпят фиаско.

Поэтому обязательно обратите внимание на структу­ру управления вашего бизнеса и просите о помощи для создания сбалансированной динамики, если она еще не отработана. Это еще важнее, если вы одни заправляете всем, так как есть вероятность, что вы будете сильны только в отношении одной из этих составных успеха. Но тут вам придется самому сбалансировать свои действия.