Билет №2. 1. Понятие, сущность и типы организационной структуры.

1. Виды организационных отношений в системе менеджмента

Основой организационных отношений являются: разделение и кооперация труда в аппарате управления, а также установление системы иерархических отношений.

Под иерархией понимается расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему. Применительно к организационным отношениям иерархия – это структура и характер отношений власти и подчинения, неизбежно устанавливаемых как следствие разделения и кооперации труда. Основное их назначение – обеспечение слаженной работы аппарата управления как единого целого. С формальной точки зрения нормированные организационные отношения устанавливаются в виде организационной структуры.

Организационная структура управления – это совокупность автономных подразделений органа управления и исполнителей, расположенных в иерархической последовательности, наделенных определенными правами и обязанностями по выполнению конкретных функций управления.

Наглядное представление организационных структур может осуществляться в графической или табличной формах.

Графическое изображение организационных структур имеет вид структурного графа, наглядно показывающего характер иерархических отношений между основными составляющими элементами организационной структуры. Такое изображение компактно и находит весьма широкое применение. Однако в графической форме трудно изобразить характер разделения труда и отношения кооперации в процессе выполнения конкретных функций управления. Поэтому при необходимости наглядного изображения этих отношений используется табличная форма.

В табличной форме представления организационных структур в качестве подлежащего таблицы обычно приводится перечень функций и задач, в качестве сказуемого – перечень структурных подразделений. При этом в конкретных клетках такой таблицы, как правило, указываются в закодированном виде формы и характер участия конкретного подразделения (сказуемое таблицы) в решении конкретной задачи (подлежащее таблицы).

Табличная форма позволяет подробно описать деятельность аппарата управления, но она объемна, что снижает эффект наглядности. Поэтому она находит ограниченное применение.

Для практических целей важно конкретизировать организационную структуру не только в части выделения структурных подразделений, но и составляющих их элементов – должностей.

Должность – это элемент структуры аппарата управления, характеризующийся определенным составом, содержанием и объемом выполняемых работ. Основными характеристиками любой должности являются: должностные обязанности работника, занимающего эту должность; квалификационные требования – уровень подготовленности работника для выполнения должностных обязанностей (обычно выражается в требованиях к уровню образования и наличия стажа предыдущей работы на должностях, аналогичных или близких по характеру к описываемой).

Нормативный перечень подразделений и постоянных должностей учреждения с указанием общей численности работников и окладов на каждой должности называется штатным расписанием. Основным его элементом является штатная единица. Данное понятие не следует путать с работником. Штатная единица – абстрактное понятие, означающее место работы. Лицо, занимающее штатную единицу, называется штатным работником. Если же место не занято конкретным человеком, то такая незамещенная должность называется вакансией.

Кроме штатных работников определенный объем работы (временной или без постоянного оклада) может выполняться лицами, которые работают без занятия штатной должности. Такие лица называются внештатными работниками и работают по определенной специальности. По сравнению с штатными работниками их положение в системе организационных отношений менеджмента менее защищенное. Однако и те и другие являются членами трудового коллектива и находятся в соответствующих иерархических отношениях.

Между конкретными работниками и администрацией заключается трудовой договор – это соглашение между трудящимся и организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности или должности, а администрация обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда. Договор найма на работу может быть заключен в различной форме (контракт, трудовое соглашение). Конкретные обстоятельства заключения, выполнения и расторжения трудового договора регламентируются трудовым законодательством.

Кроме отношений, регламентируемых в форме организационной структуры, в системе менеджмента присутствует еще один специфический вид отношений – между администрацией и трудовым коллективом. Этот вид отношений оформляется в виде особого документа, называемого коллективным договором.

Коллективные договора обычно содержат взаимные обязательства администрации и трудового коллектива по: выполнению планов; совершенствованию организации производства и труда; внедрению новой техники и повышению производительности труда; улучшению качества и снижению себестоимости продукции; укреплению трудовой дисциплины; совершенствованию нормирования труда и заработной платы; улучшению материально-бытового положения и культурного обслуживания работников и другое.

В процессе выполнения вышеназванных договоров возможно возникновение различных конфликтных ситуаций как индивидуального, так и коллективного характера, в том числе забастовки. Характер организационных отношений, возникающих в этих случаях, регламентируется соответствующими разделами трудового законодательства.

2. Интеграционные процессы в менеджменте

Группы однородных локальных систем, имеющие точки соприкосновения и общие интересы, могут в процессе осуществления объединяться в более крупные сообщества, которые можно рассматривать как самостоятельную большую систему, по отношению к которой локальные системы выступают в качестве подсистем. Такие процессы называются интеграцией. В свою очередь обратные процессы называются дезинтеграцией (разобщением) систем.

Интеграционные процессы могут иметь место как среди отраслевых, так и территориальных систем. Отраслевые группируются в формирования большего масштаба, объединенные общим признаком в содержании своей основной деятельности. Например, могут объединяться однородные спортивные общества или любительские объединения. Интеграция территориальных систем предполагает, как правило, сближение регионов, подразумевающее одновременное участие в этом процессе значительной группы различных отраслей.

Интеграционные процессы могут осуществляться в двух вариантах: без созднания общих органов управления; с созданием органов, осуществляющих определенные функции менеджмента в отношении объединившихся систем.

В первом случае, как правило, стороны заключают двух- или многосторонние договорные соглашения. Менеджмент в части выполнения этих соглашений осуществляется каждой стороной самостоятельно. Возможно создание лишь рабочих формирований (типа комиссий) из представителей договаривающихся сторон, как правило, на паритетных началах.

Во втором же случае предполагается формирование некоего специального аппарата, состоящего обычно из освобожденных от других обязанностей лиц и в определенной мере осуществляющего руководство нижестоящими локальными системами. Узловым вопросом создания такого аппарата является наделение его полномочиями принимать решения и организовывать их выполнение. В данном случае различают два основных типа организационных отношений: федеративные и конфедеративные.

В случае формирования федеративных структур локальные системы делегируют верхнему (федеративному) уровню управления часть своих полномочий по принятию решений и обязуются их выполнять в соответствии с принципом демократического централизма. При этом все функции и задачи менеджмента делятся на три группы: отнесенные к исключительной компетенции федерального уровня; отнесенные к совместному ведению (в данном случае федеративные органы должны согласовывать свои решения с периферией; возможен вариант, когда федеративный уровень принимает решения концептуального характера, а детализация их конкретного воплощения осуществляется периферией); отнесенные к компетенции периферии.

В случае формирования конфедеративных структур верхний (конфедеративный) уровень управления практически лишен права принятия директивных решений, а его компетенция ограничивается принятием рекомендательных решений. В этом случае верхний уровень менеджмента как бы осуществляет управленческий сервис систем нижнего уровня. При этом субъекты периферийных систем не обязаны выполнять решения конфедерации, но они вынуждены им следовать, если не хотят выпасть из общего строя других систем. Конфедеративные системы обеспечивают эффективное взаимодействие объединяемых субъектов в тех случаях, когда необходима координация их действий при проведении совместных мероприятий, согласование работ по выполнению целевых программ и во всех случаях, когда в основу регулирующего воздействия положен контроль за узловыми позициями информационных коммуникаций. В последнем случае субъект, рискнувший не выполнить рекомендации верхнего уровня, автоматически оказывается в изоляции, что неизбежно лишает его связи с другими подобными системами.

В реальной деятельности возможны случаи сочетания федеративных и конфедеративных отношений. При этом не исключается и такой вариант, когда субъекты интеграции могут входить в объединенное формирование на индивидуальных, т.е. разных условиях.

3. Основные типы организационных структур

Различные типы организационных структур отличаются характером специализации структурных подразделений и схемой их взаимодействия.

Наиболее простой формой организационной структуры является патриархальная. В ней отсутствует разделение труда – все функции выполняет один человек. Схематически это можно представить следующим образом:

Р – руководитель

Подчиненные

Несмотря на очевидную простоту, данный тип организационной структуры находит широкое применение преимущественно в сфере малого предпринимательства. Кроме того, патриархальная структура является составным элементом более сложных структур, так как внутренняя структура многих подразделений более сложных структур относится именно к этому типу.

Патриархальная структура обеспечивает единство и целостность руководства, так как нет необходимости согласовывать решения вследствие разделения труда. Однако эффективность такой структуры во многом зависит от способностей и конъюнктуры личности руководителя. Кроме того, количество подчиненных ограничено, что не дает возможности использовать такую структуру при большом числе подчиненных.

Следующим этапом в развитии организационных структур стала линейная структура. Ее схема выглядит следующим образом:

Р

Р2

Линейная структура преодолела барьер ограничения числа подчиненных у одного руководителя. Однако в каждом звене этой структуры сохраняется требование универсальности руководителя, который должен одинаково разбираться во всех вопросах менеджмента.

Альтернативой линейной структуре является функциональная структура, в которой функции менеджмента распределены между функциональными (Ф) руководителями. Схематически эта структура выглядит следующим образом:

Достоинством этой структуры является избавление руководителя (Р) от необходимости в совершенстве знать все вопросы менеджмента. Отдельные участки руководства делегируются функциональным руководителям. Характерным примером функционального руководителя может служить должность главного бухгалтера. Однако существенным недостатком функциональной структуры явилось отсутствие единоначалия в отношении подчиненных. Отсутствие приоритета среди функциональных руководителей неизбежно приводит к конфликтным ситуациям, что и предопределило преимущественно теоретический характер этого типа организационной структуры.

Взаимная компенсация недостатков линейной и функциональной структур и сочетание их достоинств стали основополагающей идеей формирования линейно-функциональных структур. Иногда их называют штабными, так как коллектив функциональных руководителей образует «штаб» при основном руководителе.

Схематически эти структуры выглядят следующим образом:

Особенностью линейно-функциональной структуры является наличие двух типов подчинения: линейного (основного) и функционального (вспомогательного).

У каждого подчиненного может быть только один линейный руководитель. В этом суть принципа единоначалия.

Линейный руководитель имеет приоритет над всеми другими. На схеме это изображено сплошными стрелками. Функциональные руководители дают указания в рамках своей компетенции. При этом они не могут наказать подчиненного своей властью за неисполнение данных указаний. Поэтому функциональные связи на схеме изображены пунктирными стрелками.

Основные признаки линейного подчинения: назначение на должность, выплата заработной платы, дисциплинарные наказания, освобождение от должности. Это важно особенно для отрасли культуры, когда нередко оказывается, что властные полномочия вышестоящих отраслевых органов управления носят функциональный характер, а линейное подчинение осуществляется по линии местных органов самоуправления.

Если между функциональным руководителем и подчиненным возникает конфликтная ситуация, то ее решение должен осуществить ближайший общий линейный руководитель, т.е. рассмотрение конфликта переносится на более высокий уровень. Это существенный недостаток линейно-функциональных систем, так как при многоярусном их повторении верхнее звено перегружается рассмотрением конфликтных вопросов, в том числе и между элементами структуры, подчиненными разным линейным руководителям.

Для разгрузки верхнего уровня организационной структуры используется прием, основанный на введении в структуру функциональных руководителей на правах линейных. При этом происходит распределение компетенции в части принятия окончательных решений между традиционными линейными руководителями и руководителями нового типа, которых называют целевыми.

Целевые руководители отвечают только за узкофункциональный спектр решений, но их мнение является решающим. Поэтому такие руководители могут на периферии системы принимать окончательные решения, освобождая от необходимости вовлекать в этот процесс центральное звено. Такие схемы весьма удобны для управления выполнением целевых программ. В связи с этим такие структуры нередко называют целевыми или программно-целевыми.

В силу того обстоятельства, что данный тип структур не изображается плоскостным графом, а может быть отображен таблицей (или матрицей), то за данными структурами закрепилось также название матричных.

Подобные структуры могут создаваться для отслеживания решений по вопросам, имеющим постоянный характер, а также для решения временных проблем. К категории постоянных структур рассматриваемого типа можно отнести органы, занимающиеся в регионах решением межотраслевых проблем, например, экологии, развития инфраструктуры и т.п. Примером же временных структур могут служить разного рода оргкомитеты для проведения крупномасштабных мероприятий, например, олимпиад, фестивалей, дней города и т.п. На основе целевых структур обычно создаются также временные межотраслевые творческие коллективы, объединяющие для решения какой-либо научно-технической проблемы представителей разных учреждений.

4. Процессы развития организационных структур

Рассмотренные типы организационных структур в действительности многократно повторяются, образуя многоярусные построения как по иерархической вертикали, так и на одном уровне иерархии.

В общем виде повторяющиеся структурообразующие элементы системы управления называют звеньями.

Производным от этого термина является понятие звенности организационной структуры, которое означает число повторений однотипных элементов. При этом различают два вида звенности: вертикальную – число иерархических уровней; горизонтальную – число однотипных звеньев на одном уровне иерархии.

В процессе развития и совершенствования организационных структур естественно-стихийным образом проявляется тенденция к увеличению звенности. Поэтому периодически происходит целенаправленный волевой процесс, направленный на сокращение звенности по обоим вышеназванным направлениям. При этом происходит как изменение характера разделения труда, так и схемы взаимоподчиненности элементов оргструктуры системы управления. Внешне это проявляется как сочетание четырех основных направлений развития организационных структур: концентрации управления, специализации труда в аппарате управления, кооперирования труда и централизации управления.

Концентрация управления - это сосредоточение функций управления по отношению к какому-либо объекту, что фактически означает перераспределение функций по горизонтали. Естественным следствием концентрации является специализация труда, т.е. закрепление за отдельным органом (или работником) управления определенных видов управленческой деятельности. Другим следствием этих процессов является развитие кооперирования труда в аппарате управления, что означает взаимный обмен промежуточным и конечным результатом управленческой деятельности.

В процессе централизации управления происходит сосредоточение функций управления на более высоком уровне управления. Обычно централизация завершает цикл развития, начинающийся с трех вышеописанных процессов.

Следует иметь в виду также, что при определенном стечении обстоятельств могут иметь место и обратные процессы, связанные с разукрупнением систем. В данном случае передача функции управления от верхнего уровня иерархии подведомственным организациям называется децентрализацией управления.

5. Основные факторы проектирования

организационных структур

Проектирование организационных структур предусматривает наряду с определением принципиальной их конфигурации, определяющей тип структуры и характер организационных отношений, решение также ряда вопросов, определяющих конкретную специализацию отдельных подразделений аппарата управления и их объемные характеристики (параметры).

Выбор специализации конкретного подразделения относится к категории творческих решений. При этом в определенной мере может учитываться накопленный опыт аналогичных решений. Однако формализации этот процесс практически не поддается. Поэтому в отношении рекомендаций по его осуществлению можно дать лишь описание наиболее существенных факторов, которые должны приниматься во внимание при выборе окончательного решения.

Любое подразделение аппарата управления всегда имеет специализацию, которая ориентирована на использование какого-либо из следующих трех основных принципов:

а) ориентация на выполнение задач, относящихся к какой-либо функции, выделенной по видам управленческой деятельности;

б) ориентация на выполнение задач, относящихся к функции, выделенной по виду элемента или процесса в объекте управления;

в) ориентация на выполнение комплекса задач управления структурным подразделением объекта управления.

При уточнении состава задач, определяющих конкретную специализацию подразделения, учитываются следующие факторы:

а) специализация персонала, сложившаяся под влиянием общепринятого разделения управленческого труда и соответствующей организации подготовки управленческих кадров;

б) нормативы управляемости для данного типа учреждения, характеризующие оптимальное соотношение численности руководителей и подчиненных;

в) особенности структуры объектов управления;

г) требования рациональности построения информационных связей.

После уточнения специализации подразделения следует определить его объемные параметры, характеризующие масштабы осуществляемой им деятельности. Данной цели могут служить различные характеристики подразделения или их совокупность. Наиболее употребительными характеристиками являются следующие:

а) численность персонала, в том числе выделяются штатные и внештатные сотрудники;

б) фонд заработной платы персонала;

в) объем информации, перерабатываемой подразделением;

г) удельный вес механизированной или автоматизированной обработки данных.

Нетрудно заметить, что между указанными характеристиками существует определенная взаимозависимость. Поэтому изменяя один из параметров, следует прослеживать его влияние на изменение других. В конечном итоге следует находить оптимальное их соотношение, обеспечивающее требования экономичности аппарата управления.

Альтернативой творческому подходу к проектированию организационных структур является использование типовых структур.

Типовыми называют структуры, являющиеся образцом для определенной группы систем управления, имеющих сходные, характерные черты. Использование таких структур характерно для практики командно-административной экономики, так как облегчает задачу обоснования объемов централизованного финансирования подведомственных объектов. Обычно это выражается в установлении некоторых нормативов, в соответствии с которыми подведомственным объектам присваивается категория по оплате труда. Одновременно объекту определяется соответствующая его категории типовая структура системы управления.

Существенным недостатком использования типовых структур является отсутствие учета конкретной специфики местных условий. Поэтому в условиях либерализации экономических отношений типовые структуры управления оказываются неэффективными и практически не применяются.

6. Нормативно-правовая регламентация

организационных отношений

Нормативно-правовая регламентация организационных отношений осуществляется путем принятия и издания в установленном законодательством порядке различных документальных актов: уставов предприятий, положений о структурных подразделениях, правил внутреннего трудового распорядка, уставов внутренней службы, должностных инструкций и др.

Все виды подобных актов целесообразно рассматривать с позиции отношения к ним законодательства. Те документы, которые обязательны с точки зрения соблюдения действующего законодательства, должны составляться с соблюдением требований законов в части их содержания и процедур принятия и утверждения. К ним относятся уставы предприятий и организаций, коллективные договора и ряд других документов. Наряду с этим по ряду документов отсутствуют установленные законом нормы и требования. Их принятие является нормотворчеством администрации и продиктовано стремлением к упорядочению внутренней организации осуществляемой деятельности.

Характерным примером нормотворческих актов является принятие положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Формально эти документы не относятся к категории строго обязательных. Однако их составление обычно продиктовано стремлением внести ясность в распределение выполняемых работ, уточнить права и обязанности основных элементов организационной структуры. При этом нередко такие документы составляются на стадии первичного формирования нового подразделения или какой-либо должности, но в последующем теряют практический смысл. Это происходит в силу того, что при составлении таких документов часто проявляется тенденция к их детерминированности, что входит в противоречие со свойством социально-экономических систем выживать и адаптироваться к изменяющимся условиям и обстоятельствам. В первую очередь это относится к должностным инструкциям. Поэтому практика составления должностных инструкций оправдывает себя лишь в тех случаях, когда высока вероятность возникновения конфликтных ситуаций. В этом случае должностные инструкции выполняют профилактическую роль. Но при этом следует учитывать необходимость резервирования определенной свободы при распределении прав и обязанностей, чтобы не ограничить возможностей для самоорганизации систем управления.

Положения о структурных подразделениях весьма часто являются нижним уровнем нормативной регламентации организационных отношений. Стандарта на их состав и содержание нет. Но имеющаяся практика позволяет дать ряд рекомендаций по этому поводу.

Рассматриваемый документ обычно начинается с раздела «общие положения». В этом разделе дается полное и сокращенное наименование структурного подразделения. Затем приводится характеристика его места в организационной структуре, в том числе: степень самостоятельности; уровень подчинения и вхождения в более крупные структурные блоки; наименование руководящей должности, порядок назначения и освобождения от работы руководителя, перечень подразделений, с которыми данное подразделение сотрудничает в процессе осуществления своей деятельности в особо широких масштабах. Приводится также перечень основных правовых директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми подразделение руководствуется в своей работе.

Далее в документе дается характеристика целей – результатов, достижение которых является необходимым и предопределяет направление и характер деятельности подразделения.

Если подразделение состоит из отдельных подсистем, то в положении следует дать характеристику его внутренней структуры: перечень, полное и сокращенное наименование структурных подразделений; наименование должностей руководителей каждого из подразделений и указания на субъект непосредственного подчинения этих подразделений; наименование (или типы) актов, регламентирующих работу всех или отдельных подразделений (особо указывается, существуют ли отдельные положения для структурных подразделений).

Основным разделом положения о структурном подразделении является изложение функций и задач. В этом разделе дается всесторонняя характеристика деятельности подразделения.

Если подразделение наделяется особыми правами, то их перечень приводится в качестве отдельного раздела. Это могут быть права, которые реализуются руководителем или сотрудниками подразделения по отношению к другим подразделениям. Может быть оговорено право без особой на то доверенности выступать от имени предприятия в вышестоящих организациях по вопросам, касающимся деятельности подразделения.

В ряде случаев целесообразно в положении о подразделении выделить раздел, содержащий характеристику входящей и исходящей информации, которой оно обменивается с другими подразделениями при выполнении наиболее важных и регулярных работ.

Если сотрудники подразделения премируются вышестоящей инстанцией, то в положении имеет смысл дать характеристику критериев стимулирования.

В тех случаях, когда функции руководства подразделением распределены между несколькими лицами, следует дать характеристику позиций, по которым руководитель несет личную ответственность перед вышестоящим руководством, а также конкретизировать ответственность его заместителей.

В положении следует также определить порядок расширения, реорганизации и ликвидации подразделения. Необходимо конкретно указать, кто имеет право принимать решения по этим вопросам.

Кроме изложенного, обычно указывается перечень нормативных документов, в соответствии с которыми составлено положение, а также дата его утверждения и вступления в действие.

2. Государственный аппарат как субъект государственной власти.