Отношения с сотрудниками в бизнесе

Эффект " Empowerment"

Понятие используется в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого " делегирования", " передачи полномочий" до - " воодушевления", " придания мощи", т.е. усиления потенциала действующей организации за счет максимальной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии: 1) моделирование семейных или дружеских традиций, 2) формализация и " бюрократизация" кадровых отношений, 3) избегание построения любых отношений. Во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу.

Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к " сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколь-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к " хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником.

Поскольку даже в таком случае отношения нанимателя и " продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для бизнесмена: он экономит не только впрямую - на заработной плате и " зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками.

Однако эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От " дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности.

Противоположная линия - это ставка на выращивание " своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат для бизнесмена, но с ее помощью надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

С точки зрения опыта бизнеса, хороший результат вполне может быть локализован посередине между этими линиями.

Бизнесмен часто желает, чтобы сотрудники его фирмы приходили " на работу как на праздник", чтобы самостоятельно решали возникающие проблемы, любили свою фирму и ценили деловые качества руководителя, проявляли инициативу и постоянно изыскивали новые возможности для роста, не беспокоили его вопросами о зарплате и должностных позициях, не конфликтовали, любили клиента, и клиент также их любил и пр.

И именно это состояние у наших западных коллег называется трудно переводимым словом " empowerment", которое используется в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого " делегирования", " передачи полномочий" до - " воодушевления", " придания мощи", т.е. усиления потенциала действующей организации за счет максимальной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

Разумеется, такое состояние не может быть достигнуто, как в волшебной сказке о щуке, " вдруг" и сразу. Его достижение требует длительной и серьезной работы, но и эффект может превзойти все ожидания. Потому что он относится к классу так называемых " синергических" явлений, т.е. таких, которые способны высвободить потенциал, намного превосходящий сумму потенциалов отдельных людей или элементов в системе. Работа по достижению такого состояния требует реализации, как минимум, трех дополняющих друг друга шагов.

Шаг первый: работа с мотивацией

Вне зависимости от точности определенных целей и задач для людей и подразделений, от правильности формулировки и заданности сроков программы действий, в конечном счете вопрос о достижении и качестве результата все равно зависит от людей - менеджеров и рядовых сотрудников-исполнителей.

Заработная плата - важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира, что подтверждают и данные социологического исследования ценностей. Но из того, что зарплата - сильнейший стимул, далеко не следует, что это стимул единственный. Кроме того, этот стимул не работает простым механическим образом: чем выше зарплата - тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и пр.

Разнообразные исследования уже давно установили, что заработная плата проявляет свою стимулирующую роль только в относительно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая определенной величины, она не просто перестает действовать позитивно - даже наоборот, может привести к снижению активности работника. Обнаружить эту самую " дельту", в пределах которой зарплата действительно работает как стимулирующий механизм, прямая задача каждого менеджера.

Но люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество других мотивов. Даже не увлекаясь глубинами психологии, легко перечислить наиболее важные их разновидности. Кто-то может быть ориентирован на стабильность, и для него будут в первую очередь важны все факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта. Этот мотив ярко выражен у тех, например, кто идет работать в западные компании, понимая, что приобретенный здесь опыт позже будет иметь большую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и перспективных возможностей. Кто-то ориентирован на статус и возможность должностного роста, и он готов переходить с места на место даже с потерей зарплаты, если ему в новой компании предлагают более высокую должность. Кто-то - как правило, это очень квалифицированные специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы, и, невзирая ни на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Кому-то важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматриваются к тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена система питания, какие отпуска предоставляет фирма, существует ли там " социальный пакет" льгот (страховки, компенсации, пособия и т.п.) и что именно он включает в себя. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с которыми им приходится работать вместе, и готовы пожертвовать другими мотивами, лишь бы не терять привычный круг общения...

Этот перечень легко продолжить. Но и его вполне достаточно, чтобы обрисовать встающую перед руководителем трудную задачу. Мало того что все эти виды мотивации с той или иной силой представлены практически в каждом работающем человеке. И самому человеку зачастую не просто разобраться в приоритетах собственных мотивов.

Руководителю для достижения желаемого эффекта необходимо максимально полно задействовать все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно для него, и учитывая, что со временем весь калейдоскоп мотивов может измениться, и тогда всю систему мотивации нужно будет перестраивать.

Ключевой проблемой работы с персоналом Компании на определенном этапе ее развития может быть решение вопроса 'кто для кого? ': люди для организации или организация для людей?

Следует иметь в виду, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не может быть решена сугубо психологическими средствами и методами. Эти методы дают устойчивый результат только в части диагностики мотивов. Реальный же результат может быть получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации, включающих в себя как методы оплаты труда, так и многочисленные " нематериальные" виды поощрения, привлечение возможностей многих современных методов управления, например, системы управления по результатам. «Магнитными линиями» при этом должны выступать стратегические цели развития бизнеса.

Шаг второй: вовлечение персонала в управление фирмой (партиципация)

Любая, даже самая эффективная работа с мотивацией не решает другого значимого для развития бизнеса вопроса - стимулирования инициативы сотрудников, организации и самоорганизации их работы не в " реактивном" режиме (" ре-активном" в смысле реагирования только на случившиеся события и возникшие проблемы), а в режиме опережающего планирования и действия, самостоятельном поиске и реализации новых возможностей.

Для возможности, уместности и эффективности данной инициативы необходимо, чтобы сотрудники были в курсе стратегических планов и программ развития бизнеса и желательно принимали участие в их разработке.

Новизна замыслов руководителей не является достаточным смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей.

Западный бизнес в течение нескольких десятилетий развивает и совершенствует практику " вовлечения персонала в управление делами фирмы", которая, впрочем, обычно именуется более коротко - " партиципация".

В чем состоит психологический смысл этого способа действий?

Если бы менеджеры, присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из членов персонала смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект " мы" и " они" и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы - " это наша программа", " это мы ее сделали", " здесь есть мои идеи". Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

В-третьих, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения, и готов в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Эта ответственность способна породить " опережающую инициативу", поиск способов улучшения и достижения эффективного результата.

Таким образом, несложные изменения в процедурах и способах взаимодействия с людьми способны породить эффекты, потенциал которых трудно переоценить.

Сложившаяся в западных компаниях практика " партиципации" предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы.

Первый вариант - это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.

Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них - это " процент от продаж", который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п. Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами, работающими коллективно - в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, - это " соревновательный эффект", активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, " чей это клиент". К мерам снижения конкурентности относят: выработку совместных правил " установления очередности" в работе с клиентами, предоставление вышестоящим менеджерам необходимых полномочий для разрешения спорных ситуаций и т.п.

Определенной разновидностью данного варианта может быть участие целого подразделения в доходах компании. Преимущества этого варианта перед предыдущим: снимается " соревновательный эффект" на уровне противостояния отдельных продавцов, хотя в то же время он может переноситься на уровень соревнования и борьбы между подразделениями. Однако на этом уровне он уже гораздо более управляем и, более того, способен дать ощутимый дополнительный энергетический эффект. В варианте участия в доходах фирмы могут быть задействованы и " обслуживающие", инфраструктурные подразделения, такие, например, как бухгалтерия или финансовая служба, канцелярия, информационные отделы и т.п.

Мера открытости перед сотрудниками организации - это персональный выбор и право каждого руководителя. Однако в бизнесе действует простой принцип: " за все на свете надо платить", и, получая от персонала " дивиденды" в виде возрастающей активности, готовности к принятию риска и ответственности, роста самоотождествления сотрудников с фирмой, их более глубокого сопереживания всем событиям, происходящим с организацией, бизнесмен должен быть готов заплатить за эти преимущества - открытостью, распространением информации, допуском в новые сферы организационного устройства, необходимостью делегировать часть своих эксклюзивных полномочий и т.п.

Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы - это участие персонала в собственности.

Вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в совладельцев предприятий дает эффект при осторожном и взвешенном его проведении.

Западные фирмы используют форму так называемого " партнерского" участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером, но далеко не сразу. Практика карьерного роста может предусматривать, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве - около 15 лет работы на фирме (время, за которое фирма действительно становится " своей"). Кроме того, когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.

Третий шаг - формирование " команд".

" Команды" в организации - это один из наиболее мощных инструментов достижения эффекта " empowerment". По сути, они представляют собой разновидность первого варианта партиципации, а именно - вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие " команды" используют в своей деятельности весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем управления, как " управление по проектам", " управление по результатам", " система управления качеством" и им подобных.

По сути, " команды" представляют собой рабочие группы, которые создаются для решения определенных задач; им даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который, они, соответственно, несут полную ответственность. В качестве примеров " команд", которые на слуху у многих, можно назвать аналитическую команду американского президента, задача которой - моментальное предоставление исчерпывающей и в то же время сжатой информации по любым возникающим вопросам с одновременным предложением вариантов возможных действий; " команды", поддерживающие кандидатов на выборные должности и пр.

" Команды" нужно создавать там и тогда, где и когда они могут дать необходимый эффект, помочь организации в достижении новых уровней развития.

Например, не всякое повышение квалификации пойдет на пользу работающим на фирме сотрудникам. Может случиться и так, что достижение слишком высокой квалификации приведет к тому, что сотрудники потеряют интерес к недостаточно содержательной для них работе.

" Команда" должна создаваться для решения определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, или - выработка стратегии, или - достижение новых целей развития, или - преодоление кризисов, или - разработка нового продукта. Важно, однако, что, в зависимости от цели, состав и " правила игры" в команде могут существенно различаться (спортивная команда, или - хирургическая бригада, или - разведгруппа, направляемая на выполнение специального задания).

Имеются два отточенных временем правила командной организации, принципиально важных для эффективной работы " команд".

Первое из них - это уже хорошо известное правило минимального оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как " лишние люди", те, кому вовсе нет необходимости там находиться.

Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

Состав конкретной " команды", равно как и определение необходимых для эффективной работы именно данной команды ролей и позиций - тонкие вопросы, которые решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что " команда" создается не только под конкретную задачу, но и под конкретного руководителя, лидера, и от особенностей этого человека зависит многое в принимаемых относительно " команды" решениях.

" Команда" обычно необходима организации как новый и мощный ресурс в ее развитии в периоды, когда явственно возникают проблемы с ответственностью за исполнение и достижение желаемых результатов.

Потребность в " команде" начинает созревать, когда организация выросла, либо ее деятельность изменилась, усложнилось и увеличилось количество информации, которую нужно усвоить и переработать для принятия оптимальных решений, появились новые факторы в виде возросшей активности конкурентов – когда один человек физически не способен найти оптимальные решения.

Это создает возможность перераспределить нагрузки, связанные с информацией и с ответственностью за принимаемые решения, сразу на несколько человек. Для задействования потенциала " команды" руководитель должен осуществить процесс, почитаемый за одно из высших искусств эффективного управляющего - процесс делегирования.

" Команда" в принципе не подходит как форма управления авторитарным руководителям, тем, кто привык к полному контролю над ситуацией, поскольку делегирование предполагает способность контролировать результат, но уходить от контроля процесса, от наблюдения за действиями, " не вникать", " передать ответственность", " доверить", терпеть и удерживать себя от вмешательства в дела до получения или не получения членами команды определенных результатов.