Принципы (факторы) построения организационных структур управления

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования:

Принцип иерархической структуры - является главным принципом общей теории систем.

Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.

Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство - управление производством, функциональное - помощь линейному руководству.

Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.

Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.

Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.

Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.

Принцип гибкости и экономичности.

Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.

24. Российские и зарубежные школы управления: научного менеджеризма, классическая административная, человеческих отношений, социальных систем.

Школанаучного управления 1885-1920 (основатели: Форд, Тейлор, Гилберт, Гант) Вклад: 1.систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности; 2.использование научного анализа для определения лучших способов достижения цели и решение конкретных задач; 3.важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач и обеспечение их обучения; 4.необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач 5.отделение пл-я и обдум-я от самой работы.

Классическая школа 1920-1950 (Файоль, Урвик, Муни, Слоун) 1.рациональное управление предприятием сверху; 2. 14 управленческих принципов Файоли (см. 1 вопрос); 3. рассмотрение управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных операций (технические, финансовые, коммерческие, страховые); 4. формулировка систематизированной теории управления всей организацией, выделяя управление как особый вид деятельности; 5.разработка вопросов общего управления; 6.выделение волевого момента, постановки и развертывание производства.

Школа человеческих отношений 1930- 1950 (Паркер, Фоллетт, Мэйо, Маслоу) + поведенческие науки 1950 – по настоящее время (Макгрегор): 1. использование межличностных отношений для повышения степени удовлетворительности трудом и для повышения производительности труда; 2. мобилизация творческого потенциала личности для достижения общих целей компании; 3. разработка теорий потребностей; 4. использование наук о человеческом поведении в управлении и формировании организации; 5. стремление помочь работнику в осознании собственных возможностей; 6. использование методов ориентированных на особенности межличностных отношений.

Школа науки управления начало 1950-х гг. - по настоящее время (Акофф, Бир, Люс, Клейн): 1. углубление понимания сложных управленческих проблем путем разработки и применения моделей; 2. развитие количественных методов при решении руководителями задач управления в сложных хозяйственных ситуациях; 3. Определение основных внутренних и внешних переменных факторов, влияющих на организацию.

Российская школа 20-е гг 20в (1917-1921) (Ленин, Богданов, Ерманский, Гастев, Дунаевский): 1.разработка теории непредвиденных ситуаций; 2. применение принципа соотношения кол-ва и качества потребляемых ресурсов на входе-выходе в процессе производства для улучшения результатов управления предприятием; 3. формирование нового образа мышления, построенного на единстве всех явлений внутренней и внешней среды; 4.рассмотрение всех явлений в виде определенных целостных систем; 5. ориентир систем на достижение конкретных целей.

Особенности разработки и реализации эталонных (по стадиям жизненного цикла), функциональных, отраслевых, диверсифицированных, фокусированных, наступательных, оборонительных и ликвидационных стратегий.

Стратегии эталонные (базисные) - отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: Продукт; Рынок; Отрасль; Положение фирмы внутри отрасли; Технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Эталонные стратегии подразделяются на:

1. Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Виды стратегии являются:

- Стратегия усиления позиции на рынке

- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

-Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта.

2. Стратегии интегрированного роста. Связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур, путем приобретения собственности и путем расширения изнутри.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект.Виды стратегии являются:

-Стратегия центрированной диверсификации

-Стратегия горизонтальной диверсификации

4. Стратегии сокращения. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Виды стратегии являются:

-Стратегия ликвидации

-Стратегия сокращения

Функциональные стратегии - маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок - усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Функциональная стратегиядиверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен.

Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Ее используют компании, которые прочно закрепились на рынке. Дифферсификация часто является вынужденной, когда фирмы не могут развиваться на рынке с данным продуктом и в данной отраслью.

Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента.

Наступательная стратегия (НИОКР) – разработка новых продуктов и технологий, с высоким риском, высокой окупаемостью, требует определенной квалификации, видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать.

Оборонительная стратегия - улучшение продуктов и технологий, невысокий риск, пригодна для компаний способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли по средству низких издержек.

Планирование повышения производительности труда по основным технико-экономическим факторам.

Производительность труда – производство продукции в единицу времени.

Показатели:

выработка на одного работающего;

выработка на одного рабочего.

Определяется в натуральных (не характерны для машиностроения), стоимостных и трудовых единицах(н/ч, НЧП).

При разработке планов планируется рост производительности труда к базисному периоду и предыдущему году.

Планирование производительности труда осуществляется на основе предполагаемого высвобождения численности работников, в результате влияния факторов. Расчет ведется по каждому фактору: структурные сдвиги в производстве; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации труда и организации производства; изменение объема производства; прочие факторы(факторы, независящие от деятельности предприятия).

Сдвиги в производстве непосредственно не влияют на производительность труда, поэтому они относятся к нереальным факторам.

В основу планирования производительности труда берется следующее:

Определяется исходная численность работников промышленно-производственного персонала на планируемый год при условии выработки базового года.

, где

q_баз – выработка базового года.

q_баз= q_IV × 4

Рассчитывается изменение численности ППП под влиянием каждого фактора роста производительности труда. Определяется ее суммарная величина

Рассчитывается изменение производительности труда отдельно по каждому фактору:

Структурные сдвиги. К ним относится изменение доли отдельных видов продукции, производств в общем объеме, покупные полуфабрикаты, комплектующие изделия, кооперированная стоимость продукции.

, где

DР_С.Н. – изменение численности, связанное со структурными сдвигами номенклатуры;

t^план_уд – удельная трудоемкость в плановом году;

t^б_уд – удельная трудоемкость в базовом году;

Р_ИСХ – исходная численность;

V_{ОСН.РАБ} – доля рабочих (основных).

Изменение численности за счет изменения доли полуфабрикатов, покупных изделий и кооперированных поставок определяется следующим образом: исходная численность ППП корректируется на величину изменения численности, связанное со структурными сдвигами.

Кроме того изменение в связи с изменением объема кооперированных поставок определяется:

, где

d^{Б, П}_К – доля кооперированных поставок в базовом и плановом году.

Повышение технического уровня. Механизация и автоматизация производственных процессов.

Совершенствование управления, организации производства и труда. Они направлены на сокращение численности управленческого персонала, внедрение поточных форм организации производства, наиболее прогрессивных форм организации труда и т.д. возможно высвобождение численности за счет совершенствования управления определяется путем прямого сопоставления численности управленческого персонала в базовом году с численностью в плановом периоде с учетом мероприятий.

Возможное изменение численности рабочих в результате повышения норм выработки, зон обслуживания определяется:

, где

Q_об – количество обслуживаемых объектов;

Н^П_о, Н^Б_о – норма обслуживания в плановом и базовом году

Возможное изменение численности рабочих за счет изменения полезного фонда времени:

, где

F^П_Р, П^Б_Р – эффективный фонд времени в плановом и базовом году;

Р¢ _К – исходная численность скорректированная.

Возможное изменение численности за счет внутрисменных потерь рабочего времени определяется:

, где

f^Б_В.С., f^П_В.С. – внутрисменные потери базового и планового года

Рост объема производства. Возможное изменение численности работающих за счет роста объема производства обусловлено тем, что численность всех категорий ППП кроме основных рабочих при прочих равных условиях увеличивается в меньшей степени, чем возрастает объем производства. Данное изменение определяется по формуле:

, где

Р_к – исходная численность ППП;

L_Р – необходимый рост численности ППП без численности основных рабочих;

L_Ц – плановый рост объема производства.

Содержание организационной культуры, ее основные характеристики, функции и элементы

Организационная культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет ряд функций:

-Охранную — создаёт барьер, ограждающий организацию от нежелательных внешних воздействий;

-Интегрирующую — усиливает систему социальной стабильности в компании. Организационная культура помогает сплачивать сотрудников, обеспечивая присущие для организации стандарты поведения;

-Регулирующую — формирует и контролирует формы восприятия и поведения, целесообразные с точки зрения данной компании;

-Адаптивную — создаёт чувство общности всех работников организации;

-Ориентирующую — направляет деятельность фирмы и её сотрудников в необходимое русло;

-Мотивационную — усиливает преданность компании и вовлечённость в её дела;

-Функцию имиджа организации — формирует определённый имидж фирмы, отличающий её от всех остальных.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции; ритуалы.

• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности: объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа.

• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей.

Организационная культура —неоднородное явление, состоит из: субъкультур, подразделений и отделов, сотрудники которой могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.
Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Основополагающими элементами организационной культуры являются: -Предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. -Ценности – показывают человеку, какое поведение следует считать допустимым, а какое нет.-Символика, посредством, которой членам организации передаются ценностные ориентации.

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной части коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манера одеваться и т.д.

Выделяют 1) субъективную организационную культуру, которая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной части»: герои организации, мифы из истории организации и ее лидерах, организационное табу, обряды и ритуалы, восприятие языков обращения и лозунгов.2) Объективная организационная культура. Ее обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема.

Перечень инструкций и правил, применяемых для наблюдения и контроля над поведением работников:

-Степень отождествления каждого работника с организацией; -Налаженная система вознаграждений;

-Готовность каждого работника открыто выражать своё мнение; -Степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости.

Организационная культура может быть:

-Явная — зафиксированная в документах организации (инструкции, правила, нормы);

-Неявная — находящая своё отражение в сознании человека, поддерживаемая верой, традициями.

-Выделяется организационная культура:

-Интравертная — обращённая внутрь индивида;

-Экстравертная — обращённая во внешний мир (миссия находится за пределами области организации).

Целью организационной культуры является помощь людям более продуктивно трудиться, получать удовольствие от работы.