Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Эволюция моделей организационного поведения (Кочеткова А. И.)




Типичные модели Новые модели Особенности эволюции
авторитарная Авторитарная с командной корпоративной культурой Формирование моделей поведения, в которых у людей в равной степени активизированы самостоятельность и добровольное подчинение целям
Опекающая Не изменилась Возможно появление фактически не развивающихся организаций крайне малого размера с теплым семейным морально-психологическим климатом
поддерживающая Название не изменилось Модель, основанная на функциональной организационной структуре. Хорошо отлаженный механизм со средним уровнем инициативы, дисциплины и самоуправления, ориентация на решение задач
коллегиальная Название не изменилось Авторитарная модель с делегированными коллективу аналитическими, экспертными и инновационными (частично) функциями. («Мы посоветовались, и я решил»)
развивающая   Основа – динамичное целевое развитие потенциала сотрудника. Самоуправляемое, самоподстраивающееся образование (самообучающиеся организации)
гармонизирующая   Человек – прообраз организации, в которой он работает. Основа модели – целостное развитие личности.

 

Рис. 4. Стадии жизненного цикла организации И. Адизеса

Таблица 4

Основные характеристики стадий жизненного цикла

стадия Основные характеристики
Выхаживание Энтузиазм и бизнес-идея, принятие внутренних обязательств, готовность взять на себя риск основания нового дела. Основные вопросы: «Что будем делать? Как это будет сделано? Кто будет делать и почему?» Постоянные финансовые вливания
Младенчество Физическое рождение организации. Время действовать. Организация персонифицирована. Нечеткая структура, небольшой бюджет, упорядоченные процедуры отсутствуют, слабая субординация, отсутствует система работы с персоналом. Чем выше риск, тем нужнее трудолюбивый, ориентированный на результат основатель. Каждое решение – новый прецедент, невозможно строить долгосрочные планы
«Давай-давай». Финансовые вливания, преданность идее построения устойчивого бизнеса. Чем выше успех, тем более самоуверенным становится основатель, видит только возможности и хочет объять необъятное. Компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель пытается (формально) делегировать. На деле – все контролирует сам, т.к. боится потерять контроль. Важно: определить, чем нужно заниматься, а от чего лучше отказаться. Важность создания административный подсистем – правил и процедур принятия решений, четкое определение того, что можно и что нельзя. От интуиции – к профессионализму (от предпринимательства – к управлению).
Юность Второе (духовное) рождение организации. Конфликты между старыми и новыми сотрудниками. Противоречия между существующей системой стимулирования и потребностями компании, между целями. Бизнес перерастает способности и возможности основателя. Важно: делегирование полномочий. Варианты: децентрализация, найм профессионального менеджера («похожий на нас», который «будет делать то, что мы не делаем»), продажа бизнеса. Изменение системы руководства. Смещение целей (от экстенсивного роста – к повышению качества деятельности)
Расцвет Оптимальная точка – баланс между самоконтролем и гибкостью. Основные черты: наличие организационной структуры, обозначенны перспективы развития, ориентация на результат, планирование и следование установленным планам, умение предвидеть, рост прибыли и продаж, создание сети новых (младенческих) организаций. Организация знает, что делает, куда стремится, и как достигнет поставленных целей. Критические точки – новые силы и сохранение духа предприимчивости.
Стабилизация Первая стадия старения: потеря гибкости, духа творчества, уменьшение инноваций, дистанцирование от клиентов, уменьшение расходов на исследования, рост влияния финансистов, поощрение исполнителей, а не новаторов, низкий уровень ожидания роста, завоевания новых рынков, подозрительное отношение к изменениям. Фокус – на межличностных отношениях.
Аристократизм Укрепление системы контроля. Фокус на том, как делать. Традиции, формализм. Изменения – редки, основной настрой – «Не гони волну». Значительные денежные ресурсы. Попытки «купить» предприимчивость. Цели краткосрочны, важен гарантированный результат. Не принято открыто обсуждать проблемы. Попытки решить проблемы за счет повышения цены. Борьба за выживание каждого, а не компании в целом.
Ранняя бюрократизация Управленческая паранойя. Потребитель – назойливая муха. Множество конфликтов. Поиск виновного. Предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Акцент на правила и нормы, результат и ориентация на потребности клиентов не важна.
Бюрократизация и смерть. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет команды, но есть правила и процедуры. Культ письменного слова. Отсутствуют эффективные коммуникации. Скорая смерть в случае отсутствия государственной поддержки.

 





5.2.3. Тема 3. Личность в организации

 

Направленность (интересы, склонности, способности характер личности убеждения, установки)
  Опыт (знания, уме-     ния, навыки)
Психические   (информационные, в т.ч. восприятие процессы   эмоционально-волевые)
Биологические (врожденные (Темперамент, задатки, патологии свойства) поло-возрастные особенности)

Рис. 1. Структура личности (интерпретация К.К. Платонова)


 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2018 год. (0.007 сек.)Пожаловаться на материал