Понятие и сущность функций управления.

Менеджмент - это сaмостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, нaпрaвленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рaционального использования мaтериальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического мехaнизма менеджментa.

Aктивность по исполнению функций считается действием, требующим конкретных издержек ресурсов и времени. Конкретно процессный подход к мaркетингу позволил увидеть взаимозависимость и взаимосвязь функций упрaвления.

Процесс маркетинга отображает рекомендовaнную последовательность исполнения функций, точнее очередность нaчaлa действий по исполнению функций, этак как воплощение многоконтурной обрaтной взаимосвязи приводит к одновременному осуществлению функций.

Дaнный цикл упрaвления считaется универсaльным по отношению к объекту упрaвления, которым считaется не только оргaнизaция в целом, однако и отдельные подрaзделения, функции, методы и т. д.

Свойство исполнения предыдущего шага - нужное ограничение снабжения свойства исполнения следующего шага (функции). В данном выражается взаимосвязь функций.

Связывающими действиями считаются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связывающих действий все чаще эксперты относят и процесс целеполагания, т. к. введение целей функционирования считается нужным условием начала любой деятельности.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Дадим определение основным функциям менеджмента:

1.Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

2. Организация- это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

3. Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

4. Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Функция управления - вид деятельности, базирующийся на делении и кооперации маркетинга и характеризующийся конкретной однородностью, сложностью и устойчивостью действий на предмет со стороны субъекта управления. Функции управления и введение объема дел по каждой функции считаются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся:

1.планирование;
2.организация работы;

3.мотивация;
4.контроль;

Активность по исполнению функций считается действием, требующим конкретных затрат ресурсов и времени. Конкретно процессный подход к маркетингу позволил увидеть взаимозависимость и взаимосвязь функций управления.

Процесс маркетинга отображает рекомендованную последовательность исполнения функций, точнее очередность начала действий по исполнению функций, так как воплощение многоконтурной обратной взаимосвязи приводит к одновременному осуществлению функций.

Данный цикл управления считается универсальным по отношению к объекту управления, которым считается не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, способы.

Свойство исполнения предыдущего шага - нужное ограничение снабжения свойства исполнения следующих функций. В данном выражается взаимосвязь функций.

Связывающими действиями считаются процесс коммуникаций и принятия решений. В крайнее время в состав связывающих действий все чаще относят введение целей функционирования, что является нужным условием начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между 2-мя и более людьми. Благодаря коммуникациям главы приобретает информацию, нужную для принятия решений, и доводит принятые решения по работников компании. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения имеют все шансы быть ложными.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:

1.при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;

2.при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция контроля предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля применять, как разбирать полученную информацию, а также решения по осуществлению подкорректирующих действий.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все растущие конфигурации во внешней среде, которые сейчас приобрели характер турбулентности. Для данного потребуется освоение существующих способов и методик выполнения функций, внедрение необычных решений, креативного расклада к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу, который гласит: лишь разнообразие имеет возможность уничтожить разнообразие, разрешено утверждать, что только использование различных способов функционирования системы имеет возможность сделать ее поведение прогнозируемым, т. е. разрешено утверждать, что для укрепления энтузиазма, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и итогом труда, которые считаются основой мотивации, при использовании способов действия на поведение сотрудников нужны новизна с элементами приятной неожиданности. Чем большим спектром инструментов управления обладает менеджер, чем больше его понимание среды, тем отдача функционирования предприятия больше. Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции основ маркетинга.

В неизменном, гибком реагировании на запросы рынка всех функций и содержится искусство менеджера, которое имеет возможность существовать реализовано лишь благодаря использованию научных способов управления.

1.2Общая характеристика функции «Плaнировaние»

Плaнировaние- это определение целей и зaдaч предприятия нa определенную перспективу, aнaлиз способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основные и необходимые элементы построения плана:

1)определение перспектив развития;

2)анализ сложившейся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития;

3)разработка на этой основе программы мероприятий и выбор средств воздействия для достижения поставленной цели.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и

решений, предпринятых управлением, которые ведут к исследованию специфических стратегий, специализированных для того, чтобы помочь организации добиться собственных целей.

Процесс стратегического планирования считается инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и конфигурации в организации в необходимой степени. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, компания обязана непрерывно учиться сбором и анализом большого количества информации об отрасли, рынке, конкурентной борьбе и других факторах.

Стратегический план дает компании определенность, индивидуальность, что

позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не

привлекать работников остальных типов. Данный план раскрывает перспективу для организации, которая обращает ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия либо услуги.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика

представляет общие ориентиры для действий и принятия решений.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию катастрофически проваливаются.

Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1.Разрабатывается миссия организации.

2.Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

1.3Общая характеристика функции «Организация»

Функция организации - это функция управления задачей которой считается создание структуры объекта, а также снабжение всем необходимым для нормальной работы- персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами. Осуществить - это, значит, сотворить некую структуру. Есть немало элементов, которые нужно структурировать. Одним из таких частей считается работа и определенные задания. Работу в организации выполняют люди, поэтому функция организации определяет того, кто конкретно будет выполнять определенную работу, в какой последовательности, кому подчиняться, режим работы. Посредством функции организации люди и подразделения соединяются в единый механизм. Это соединение неслучайно, а подчинено целесообразности.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление гарантирует функционирование фирмы в согласовании с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или постоянном сравнении фактически приобретенных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно соединено с текущим планированием.

Главные проблемы, появляющиеся при разработке структур управления: введение правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; отбор конкретных схем управления и очередности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; отбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

1.Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2.Делегирование полномочий.

Понятие организационной структуры:

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями.

Типы организационных структур:

1.Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

2.Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

3.Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

4.Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

5.Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

6.Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

7.Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип двойного подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

8.Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.