Групповой (командный, бригадный).

Применяется в организациях с малоуровневыми структурами управления, где небольшие группы работников выполняют значимую часть управленческих функций. Групповой подход подразумевает отношение к организации как к семье или общине. На неформальном уровне усиливает воздействие организации на человека. Отличит. черта - активное задействование неформ. отношений, складывающихся в командах. Часть вопросов управл. персоналом не документируется, т.к. есть неписаные нормы. Человек " подписывает" контракт, что он будет подчиняться руководству и эффективно работать в качестве члена команды. Детали работы не расписываются.

Все три подхода могут быть использованы в одной орг-и, только по отношению к различным группам работников: по контракту (рыночный подход), основной штат рядовых работников + аппарат управления (бюрократический подход), самоуправл. команды (групповой). По отнош. к одним и тем же людям нельзя использовать разные подходы! Разрушается логика управления, плохое восприятие работниками.

Планирование персонала в современных организациях.

Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.

Современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы (финансовые, технологические, людские) в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. Основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем. стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.Фактически, стратегическое планирование - это планирование качественных изменений в компании.

В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

Второй вид - текущее планирование. Оно концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. Наряду с конкретизацией и детализацией стратег. плана текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. Текущее планирование - это прежде всего планирования количественных изменений. В его рамках рассматриваются вопросы текучести кадров, увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, и т.п. Основной особенностью является оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Оно связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса.

Основным элементом является выявление потребностей в трудовых ресурсах, здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса.

Основные из них:

· Экстраполяция

· Балансовый метод

· Моделирование

· Экспертный опрос

1) Экстраполяция. Основана на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Необходимо: тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Результаты скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы торговых агентов. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих.

2) Балансовый метод близок к экстраполяции, но отличие в том, что планирование персонала осуществляется для нескольких связанный м/у собой видов деят-ти в организации. Эфф. для расчета кол-ва обслуж. персонала. Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. Но данный хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

3) Моделирование. Применяется для определения потребностей в рабочей силе как в постоянных, так и изменяющихся условиях. Должны быть в наличии определенные данные - расстановка оборудования, расчетное количества клиентов, интенсивность трудовой деятельности. На основе этих данных может быть составлена модель, результаты использования которой носят некоторый вероятностный характер, но задают определенную тенденцию в определении будущей численности персонала. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

4) Экспертный опрос. Самый неточный. Используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. Применяется, когда нет точных данных относ. будущего производства. В кач-ве экспертов: менеджеры по персоналу, специалисты различ. функц. профилей и руководители первич. коллективов.

Важный этап в проц. разраб. стратег. планов - иссл-е факторов внешнего окружения, воздействующих на состояние рынка трудовых ресурсов.

Анализ связан с оценкой тенденций развития ТР как в нац., так и в регион. ресурсов. Подъем в экономике или отрасли = дефицит квал. кадров. Рост производства = увеличение занятости. Нужно заранее позаботиться о найме дополнит. и закреп. с помощью различ. моотивац. программ уже работающих. Также, характеристики занятости различ. от региона к региону.

Факторы, влияющие на планирование персонала:

1) Демографические характеристики ТР в регионе.

Падение рождаемости, рост смертности.

2) Образование ТР

Мегаполисы и обл. центры более образованы, имеют различный профиль. Разные требования. Вопрос о разраб. программ в регион. учеб заведениях.

3) Соц.-эк. условия в стране, внутр. положение в орг-ии.

Фаза развития предприятия: прогрессивная, регрессивная, стагнация. Три альтернативы развития орг-ии: ограниченный (умеренный) рост, рост (резкие изменения) и сокращение.

Ограниченный рост. Характерна постановка целей от достигнутого или от технологии при незначительной их корректировке с учетом маркетинговой, а также иной информации. Применяется в зрелых организациях со стабильной структурой и стабильным внешним окружением. Он подразумевает увеличение количественных показателей функционирования организации, но не ее качественное развитие. В процессе планирования трудовых ресурсов в условиях данной альтернативы можно использовать метод экстраполяции и балансовый метод для определения потребности в трудовых ресурсах. При этом персонал будет отбираться на основе уже отработанных должностных инструкций, мнения специалистов, занятых данным видом деятельности, что, несомненно, будет способствовать повышению компетентности рекрутирования кандидатов и их отбора.

Рост. Подразумевает качественные изменения организации, связанные с постановкой нетрадиционных задач и выбором нетрадиционных методов их решения. Стратегия роста предполагает ряд различных альтернатив. Во-первых, руководство организации может начать перепрофилирование, переход к новым видам деятельности. Основной акцент в планировании персонала делается на программах переквалификации, которые могут стоить немалых средств, а также на подборе руководителей и расширении кадрового состава подразделений, способных, управлять организационными изменениями в новых условиях. Во-вторых, стратегия роста может включать в себя появление новых видов деятельности, т.е. расширение ассортимента продукции при сохранении традиционного набора прежних функций. Тогда наряду с программами переквалификации умеренного характера, организация д. б. позаботиться о планировании крупных мероприятий по подбору соответствующего дополнительного персонала. Планирование должно учитывать расходы на рекламные кампании, презентации и паблисити (создание корпоративного имиджа, способного привлечь дополнительные трудовые ресурсы, а иногда и переманить их у конкурентов). В-третьих, рост может обозначать слияние или поглощение организаций. Необходимые в таких условиях план и бюджет развития персонала включают в себя организацию и финансирование специальных консультационных программ, способных облегчить контакты людей, воспитанных в различных корпоративных культурах. Персонал ранее различных организаций теперь будет составлять единое целое, он будет свободно перемещаться внутри новой организации, люди будут заменять друг друга, принимать совместные решения.

Сокращение. Тут уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутых к настоящему моменту. Это бывает спровоцировано резкими изменениями внешнего окружения организации или кризисом, которые подталкивают ее либо к частичному, либо к полному прекращению реализации тех или иных видов деятельности. Иногда сокращение – здоровый путь рационализации и переориентации функционирования организационной системы. Данная альтернатива может подразумевать ликвидацию, отсечение лишнего, перепрофилирование с сокращением объемов работ. Сокращение всегда связано с высвобождением определенного количества работников. Иногда наряду с этими программами используются также программы переквалификации персонала. Главной задачей явл. сохранение доброго имени организации даже в кризисные времена, чтобы затем, если условия изменятся в лучшую сторону не иметь проблем с набором кадров. Важнейшим приоритетом становится сохранение работоспособной части коллектива. Важно правильно разработать критерии сокращения сотрудников для того, чтобы оставшиеся работники могли компетентно выполнять свои функциональные обязанности. Такими критериями являются стаж и квалификация (личная компетентность работника). Первый критерий используется чаще по причине того, что сокращение на основе стажа работы является менее конфликтным (стаж объективный, хотя и не всегда справедливый критерий). Сокращение на основе компетентности подразумевает проведение предварительной аттестации работников, которая уже сама по себе становится фактором, генерирующим многочисленные конфликты, что может привести к утрате работоспособности коллектива в целом.

Следует обратить особое внимание на то, что в самых разнообразных условиях социально-экономического окружения компетентное планирование деятельности организации на рынке трудовых ресурсов может существенным образом облегчить управление всем комплексом функциональных сфер деятельности организации. Понимание того, что управление человеческими ресурсами часто стоит больших средств и тем самым необходимо планировать такого рода расходы, отражать их в бюджете организации, является главной предпосылкой успешного планирования персонала в современных условиях. Какие конкретные действия будут предприняты на основании такого понимания, зависит от руководства организации, основных тенденций развития экономики и общества в целом, специфики кадрового состава и многих других факторов.