Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Классификация норм и нормативов




Ввиду большого разнообразия применяемых на предприятиях норм и нормативов возникает необходимость в их классификации.

Классификация норм и нормативов, используемых при планировании

Признак классификации Разновидности норм и нормативов

По своему виду

различают нормы и нормативы:

абсолютные и относительные; общие

и частные; плановые и фактические;

перспективные и текущие; макроэкономические и микроэкономические; количественные и качественные и т.д.

По видам ресурсов

различают нормы и нормативы,

регулирующие величину затрат:

средств производства; предметов труда;

рабочей силы на изготовление единицы

продукции, выполнение работы

или оказание услуги

По стадиям производства

предусматривают нормативы:

текущих, страховых, технологических,

транспортных и производственных

запасов материалов, а также нормативы

незавершенного производства, полуфабрикатов, комплектующих изделий

и готовой продукции

Окончание табл. 2

По выполняемым функциям

нормативы могут быть отнесены:

к плановым; экономическим, управленческим, техническим, организационным,

социальным, экологическим, трудовым,

правовым и др.

По сфере распространения

выделяют нормативы:

международные, федеральные, региональные, межотраслевые, отраслевые и т.д.

По степени детализации

нормативы подразделяются:

на индивидуальные и групповые; дифференцированные и укрупненные, частные и общие, специфицированные

и сводные

По численным значениям

различают нормы:

оптимальные, допустимые, максимальные, минимальные, средние

По целевому назначению

нормативы бывают:

расходные и технические, оценочные

и технико-экономические,

оперативно-производственные

и календарно-плановые и т.д.

Трудовые нормативы, их виды и назначение

Система трудовых нормативов - это совокупность регламентированных затрат труда на выполнение различных элементов и комплексов работы персоналом предприятия. Они выражают величину затрат труда на осуществление самых разнообразных видов трудовой деятельности человека (производственной, хозяйственной, предпринимательской и др.). В состав трудовых показате-

лей входят следующие нормы и нормативы: нормы времени; которые выражают затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции, выполнение одной работы или услуги в минутах или часах ( мин/шт., ч/шт.); нормы выработки; которые устанавливают необходимый объем изготовления продукции за соответствующий плановый отрезок рабочего времени; величина нормы определяет в натуральных измерениях (штуках, метрах и других единицах) плановый результат работы за смену, час или иной отрезок времени;



нормы обслуживания, которые характеризуют количество рабочих мест, размеры площади и других производственных объектов, закрепленных за одним рабочим, группой, бригадой или звеном; нормы численности, которые определяют необходимое количество ра-

ботников соответствующей категории для выполнения заданного объема работы или обслуживания производственных процессов;

нормы управляемости, которые регламентируют число подчиненных работников у одного руководителя соответствующего подразделения предприятия; нормы производственного задания, которые устанавливают одному работнику или бригаде плановые объемы и номенклатуру изготовляемой продукции, выполняемых работ или услуг за данный период рабочего времени (смену,

неделю, месяц, квартал); величина производственных заданий измеряется в натуральных, трудовых, стоимостных единицах (штуках, тоннах, нормо-часах, нормо-рублях).

К нормам затрат рабочего времени относятся нормативы длительности трудовых процессов, трудоемкости работ и численности работников. В плановой деятельности предприятий необходимо применять нормативы технологической, производственной и полной трудоемкости продукции. Технологическая трудоемкость продукции выражает затраты труда основных рабочих, осуществляющих технологическое воздействие на предметы труда. Представляет собой суммарное штучное время в мин. или часах (мин/шт.). Основой для планирования технологической трудоемкости продукции служат нормы и нормативы времени на одно изделие, а также показатели

объема выпуска продукции и работ основного производства. Нормы затрат рабочей силы, характеризующие величину расхода умст-



венной и физической энергии человека, определяют допустимые показатели темпа или скорости работы человека, интенсивности труда, расхода человеческой энергии, степени занятости работников, уровня их утомления, тяжести труда и т.д. Они используются для планирования оптимальных условий труда работников, обоснования нормативной интенсивности труда, а также снижения

тяжести труда и установления норм компенсационных доплат при работе в неблагоприятных условиях труда.

3. Процесс планирования на предприятии. Функции и структура плановых служб на предприятии. Ограничения, накладываемые на планирование. Проблемы российской практики планирования. Совершенствование системы планирования

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:

1. Разработки стратегии фирмы.

2. Определение тактики.

Разработки стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1. В организации отлажена система управления.

2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.

3. Организация открыта для новых идей.

4. В организации отсутствует господство бюрократии.

В основе эффективного планирования на предприятии лежит системный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия, его внутренней и внешней среды

Основой для выбора организационных структур на предприятиях служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Структура управления предприятием может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений. При линейных структурах управление осуществляется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор — главный экономист — планово-экономическое управление — планово-финансовый отдел — планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет. Существуют также смешанные структуры управления и их различные разновидности.

По каждой подсистеме формируется состав служб или иерархия организации, пронизывающая все предприятие «сверху донизу». Работа персонала каждой службы оценивается по результатам, характеризующим реализацию ими поставленных целей и задач, выполнение своих функций или обязанностей. Многолетний опыт использования линейно-функциональной структуры управления подтверждает ее высокую эффективность при стабильной технологии и организации производства, отлаженных управленческих процедурах и постоянных экономических показателях, четкой работе персонала всех категорий. Ее недостатками можно назвать невосприимчивость к различным изменениям рыночной среды, необходимость множества вертикальных и горизонтальных согласований, что усложняет принятие планово-управленческих решений.

Линейно-штабная структура управления также широко известна в отечественном менеджменте. Она строится тоже по функциональному признаку подчиненности различных производственных и вспомогательных служб предприятия. Основная задача линейных руководителей состоит в обеспечении координации действий функциональных служб с целью достижения высоких конечных результатов как в плановой, так и в производственной деятельности.

Россия, долгое время находившаяся в условиях централизованной ко­мандно­административной системы управления социалистической эко­номикой, на первый взгляд, имеет необходимую почву для планирова­ния бизнеса. Плановая работа не является чем ­то абсолютно новым и незнакомым для большинства работников. Однако сама природа плани­рования в условиях плановой социалистической экономики была совер­шенно иной. Сегодня планирование бизнеса по-­прежнему остается одной из са­мых «болевых точек» российского менеджмента, а система планирования — наиболее слабое звено в управлении российскими предприя­тиями. Это вызвано целым рядом причин. Во-­первых, планирование в условиях рынка, ориентированное на удовлетворение потребностей клиентов, само по себе является до­ статочно сложной интеллектуальной работой, требующей создания и использования информационной базы, аналитической обработки данных, проектирования будущего, постоянной активности участни­ков процесса планирования, их творческого подхода к оценке рыноч­ной ситуации и возможностей потребителей. Во-­вторых, сама организация процесса планирования и его осуще­ствление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого со­четания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем и в аналитических процессах, предшествую­щих и сопровождающих планирование, менеджеров и других специа­листов разных подразделений (экономистов, плановиков, финансистов, производственников, маркетологов и т. д.). Все это сопровождается организационными проблемами и свидетельствует о наличии комму­никационных трудностей, связанных с процессом планирования. В-­третьих, имеют место проблемы социально­культурного характе­ра. Необходимость использования демократического стиля управле­ния и демократических методов планирования сталкивается с пре­пятствиями, связанными с существующими традициями управления.

В России все еще достаточно сильны позиции сторонников директив­ного управления и приказов сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. Традиции со­ветского периода, директивное планирование все еще сильны в рос­сийском менеджменте. Однако эти проблемы ни в коем случае не яв­ляются непреодолимыми. По мере обновления состава руководителей более молодыми, прогрессивно мыслящими менеджерами давление су­ществующих традиций будет ослабевать. Общий ход развития россий­ского менеджмента будет способствовать разрешению этих проблем.

В-­четвертых, в отличие от развитых западных стран условия ста­новления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Со­циально­экономическая среда, правовые условия, в которых работают российские предприятия, отсутствие развитой инфраструктуры, а также необходимого информационного и аналитического обеспечения плани­рования российского бизнеса, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки, представленные в литературе. В них раскрываются вопросы планирования бизнеса применительно к фирмам, работающим в условиях развитой рыноч­ной экономики. Они зачастую не соответствуют хозяйственным, эко­номическим, правовым и другим условиям российского бизнеса, а по­

тому не могут быть напрямую использованы на практике.

В-­пятых, сами отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рынка. До недавнего времени менед­ жеры­практики считали, что отсутствие проработанного бизнес ­пла­на может быть вполне заменено интуицией и практическим опытом

в бизнесе. Имеющиеся знания и практические навыки многих менед­жеров не в полной мере отвечают профессиональным требованиям,

предъявляемым сегодня к планированию бизнеса, поэтому менедже­ры зачастую недооценивают роль и значение системы планирования. Несмотря на отсутствие законодательных актов, напрямую обязы­вающих руководителей предприятий заниматься бизнес­планирова­нием, сегодня для получения финансирования из внешних источ­ников предприятию уже необходимо разрабатывать и представлять бизнес­план. В настоящее время российский бизнес входит в новую стадию свое­го развития, когда без стратегического врдения будущего, без поста­новки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки биз­нес­планов и понимания того, куда и как нужно двигаться, что нужно делать уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продви­гаться вперед.

 

 

Выбор стратегии развития предприятия. Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции. Планирование развития потенциала предприятия

Когда упоминают «стратегию развития предприятия» то, как правило, подразумевают нечто похожее на план или программу, направленную на завоевание конкурентного преимущества или достижение долгосрочных «глобальных» целей. Ключевой компонентой любого определения стратегии является «видение будущего», которым должна обладать или которое должна выработать фирма для разработки стратегии развития.

Стратегия минимизации издержек. Данная модель организационного поведения в стратегии развития подразумевает, что стратегия развития предприятия должна фокусироваться на максимально возможном сокращении любых издержек, что может создать конкурентное преимущество. Примерами могут послужить: наращивание выпуска с целью максимальной загрузки станков или перенос производственных мощностей в страны с менее требовательной и влиятельной рабочей силой.

Стратегия дифференциации. Данная разновидность стратегии развития подразумевает, что предприятие должно увеличить или даже создать новую потребительскую ценность своего предложения. Способы исполнения стратегии развития предприятия значения не имеют, но в большинстве случаев стратегия дифференциации – гораздо более затратный, в отличие от минимизации, вариант. Каноничным примером использования данной стратегии развития является компания Caterpillar, обеспечивающая высочайший уровень сервисного обслуживания своих клиентов.

Стратегия фокусирования. Укол рапирой вместо удара молотом – вот главный принцип данной стратегии развития компании. Фирма, избегая сегментов рынка, где она слаба, либо конкурентов слишком много, фокусируется на том, что она действительно умеет делать. Данная стратегия развития, как правило, подразумевает намеренное сокращение потенциальной доли рынка и представляет собой зачастую сплав из стратегии минимизации издержек и стратегии дифференциации.

В рыночной экономике стратегическое планирование производственной деятельности предприятия ориентируется в основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

Выбор перспективной продукции производится с учетом предполагаемых показателей товаров и услуг, как потребительского, так и производственного назначения. В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также объемы их выпуска. Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности.

Конкурентоспособная продукция – это совокупность технических, экономических и потребительских свойств продукции с учетом влияния на предприятие факторов внешней и внутренней среды при ее проектировании, изготовлении и реализации.

В ходе прогнозирования новой продукции для оценки ее конкурентоспособности применяется система следующих показателей:

- единичная или частная, характеризующая процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара к соответствующему параметру товара-конкурента;

- групповая или сводная, объединяющая индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например технологические, экономические;

-интегральная, представляющая количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам, например технического к групповому показателю по экономическим параметрам.

Выбор конкурентоспособной продукции производителем осуществляется, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей путем сравнения планируемых товаров с конкурирующими на рынке.

В основе долгосрочного прогнозирования конкурентоспособной продукции в современном производстве лежит концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процесса производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.

Показатели, характеризующие конкурентоспособность товара, часто подразделяют на две группы (т. н. «цена-качество»):

Показатели, которые характеризуют потребительские свойства товара (его качество), из которых складывается его полезный эффект. Они представляют набор «жестких» и «мягких» показателей;

Экономические показатели, которые характеризуют экономические свойства товара (т. н. цену).

«Жесткие» показатели обеспечивают физическую возможность использования товара по назначению и подразделяются на следующие группы:

технические — это показатели назначения (свойства и функции товара, определяющие область его применения), эргономические показатели (характеризуют соответствие товара свойствам человеческого организма), технические показатели (технологические решения, надежность, безопасность);

нормативные — показатели соответствия требованиям международных и национальных стандартов, нормативов, действующих на рынке, где данный товар предполагается продавать.

«Мягкие» показатели характеризуют эстетические (дизайн, цвет, упаковку и т. п.) и психологические (престижность, привлекательность, доступность и т. п.) свойства товара.

Под потенциалом предприятия принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, способности и другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия.

 

Выбор направления или стратегии развития потенциала предприятия зависит в основном от состава, структуры и качества имеющихся экономических ресурсов, уровня конкурентоспособности продукции, положения на рынке и т.д.

 

Все экономические ресурсы общепринято подразделять на две большие категории – материальные и людские, и четыре основные вида – земля, труд, капитал и предпринимательские способности.

 

Земля или природные ресурсы объединяют все вещественные факторы, которые природа предоставляет в виде полезных ископаемых, земельных угодий, запасов воды и т.д. Природные ресурсы закладывают основы развития человека и производства, способствуют росту личного и национального богатства.

Труд или трудовые ресурсы характеризуют совокупность умственных и физических способностей человека, необходимых для производства материальных благ.

Капитал или инвестиционные ресурсы определяют весь запас накопленных материальных средств: производственное оборудование, технологическая оснастка и инструменты, объем сырья и материалов, используемых в процессе изготовления товаров. Деньги в рыночной экономике не относятся к капитальным затратам, так как сами по себе они не производят продукции.

Предпринимательские или творческие способности человека проявляются в умении открыть свое дело, организовать новые научные, технические, коммерческие и иные продукты, а также рациональном использовании труда, капитала, земли и других экономических ресурсов.

В общем виде планирование развития потенциала предприятия включает следующие этапы:

1) оценка структуры, динамики и эффективности использования производственных ресурсов и возможностей предприятия, его доля или занимаемое положение на рынке;

2) определение уровня конкурентоспособности основных видов продукции, самого предприятия в целом и его совокупного потенциала;

3) анализ имеющихся производственных ресурсов и потерь экономических ресурсов на предприятии;

4) выбор основной стратегии и тактики развития потенциала предприятия;

5) планирование развития потенциала предприятия с учетом выбранных перспективных целей и имеющихся ограничений ресурсов;

6) осуществление запланированных мероприятий, связанных с обеспечением экономического роста и развития потенциала предприятия.

 

Планирование производства и реализации продукции на предприятии. Основные показатели плана производства. Разработка производственной программы предприятия.

Разработке плана производства и реализации продукции должны предшествовать маркетинговые исследования по определению бизнес-портфеля пред приятия.

Основные подразделы плана производства и реализации продукции:

• план производства продукции, работ, услуг;

• план продаж (реализации продукции, работ, услуг);

• план развития производственных мощностей.

Исходными данными для расчетов служат:

Трудовые измерители (часы и минуты, нормо-часы и нормо-минуты рабочего времени) применяются в основном во внутризаводском планировании. Наиболее распространен такой показатель, как трудоемкость, или нормированные затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции (услуг), рассчитанная в нормо-часах. Но поскольку не все работы (по разным причинам) подлежат нормированию, то показатель трудоемкости может определяться в человеко-часах. Трудоемкость производственной программы, измеренная в нормо-часах, представляет собой объем производства, который должен выполнить коллектив цеха, участка.

Стоимостные измерители плана производства применяются для оценки объема производства в денежном выражении. Единица измерения — национальная валюта. Для характеристики экспорта используется валюта других стран.

В денежном выражении могут рассчитываться следующие плановые показатели объема производства: валовая продукция, незавершенное производство, внутризаводской оборот, отгруженная продукция, запасы готовой продукции на складах.

Производственная программа представляет собой развернутый или комплексный план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. Годовая производственная программа составляется, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана. Во взаимодействии годового и долгосрочного планирования наиболее сложными плановыми проблемами считаются трудности прогнозирования будущего состояния рынка и внутренней среды самого предприятия. Это объясняется тем, что долгосрочные допущения о возможном росте потребностей покупателей и соответствующие планы развития производственного потенциала предприятия часто оказываются недостаточно обоснованными на предстоящий период.

Методы составления производственной программы весьма разнообразны: уровневое прогнозирование, ситуационное планирование, линейное программирование и т. д.

В условиях рыночной неопределенности могут применяться различные методы составления производственной программы на отечественных предприятиях: уровневое прогнозирование, последовательное принятие плановых решений, создание ситуационных планов, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков, повышение конкурентоспособности продукции и др. Наиболее простой путь уменьшения неопределенности в планировании предполагает расширение рыночной информации о потребителях и конкурентах, о спросе и предложении и т.д. Уровневое прогнозирование представляет процесс предвидения ожидаемого объема продаж и прибыли по трем точкам максимальный, вероятный, минимальный. Оно обладает многообразными достоинствами: 1) помогает увеличить число плановых альтернатив и подготовиться к возможным отрицательным последствиям; 2) представляет плановикам-экономистам реальное значение показателей, что позволяет избежать составления недостаточно обоснованных проектов; 3) способствует разработке системы раннего предупреждения или ситуационных планов, чтобы предотвратить снижение плановых и фактических показателей деятельности предприятия.

Ситуационное планирование считается довольно новым методом планирования, широко распространенным на американских и японских фирмах и в компаниях. Процесс ситуационного планирования выполняется обычно в таком порядке [24. С. 322]:

1) устанавливаются ключевые факторы среды, влияющие на планируемые результаты деятельности предприятия. В качестве критериев для отбора показателей используются как масштабы возможного воздействия на производство, так и вероятность возникновения самого процесса;

2) составляется нормативный план, исходящий из наиболее вероятного допущения комплексного воздействия системы производственных факторов на планируемый результат. Он становится главным компонентом разработки комплексного всеобъемлющего плана производственной деятельности всей организации;

3) отбирается для каждого продукта несколько определяющих или основных допущений, отличных от наиболее вероятной ситуации, и составляется автономный план, который не входит в комплексный. В качестве допущения могут быть приняты не только наихудшие варианты, но и должны быть предусмотрены различные случайности. Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает, что должен делать каждый исполнитель в той или иной ситуации и каких последствий можно ожидать при их наступлении;

4) определяется ситуация перехода к данному плану в процессе текущей производственной деятельности, уточняется точка или момент переключения с нормального плана действий на ситуационный, предусмотренный при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Ситуационное планирование дает некоторые преимущества как в процессе разработки производственной программы предприятия, так и в особенности при ее осуществлении в нестабильных рыночных условиях. Руководители и исполнители планов получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая была заранее запланирована, например, при изменении спроса на товар вступает в действие ситуационный план сокращения его выпуска.

Разработка производственной программы осуществляется на большинстве промышленных предприятий в три этапа:

1) составление годового производственного плана для всего предприятия;

2) определение или уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период;

3) распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

В зависимости от таких факторов, как форма собственности и уровень управления, размеры и структура предприятия, место возникновения и выполнения плановой стратегии и других, могут применяться три основные схемы планирования производственной программы: «снизу вверх», или децентрализованно, «сверху вниз», или централизованно, и во взаимодействии, или интерактивно. Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляется на нижнем уровне управления, в подразделениях и цехах предприятия. При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений основой оперативного планирования. Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководством фирмы, плановым отделом и всеми оперативными подразделениями и функциональными службами.

Под производственной мощностью понимается максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и количественных соотношениях планового года при полном использовании производственного оборудования с учетом реализации намеченных мероприятий по внедрению прогрессивной техники, технологии, передовой организации производства и труда.

Производственная мощность измеряется в натуральных единицах. Если в программе предприятия имеется одно наименование, то она будет определяться количеством этих изделий.

Под реализованной продукцией понимается отгруженная покупателям продукция, а также сданные заказчикам работы и услуги промышленного характера с предъявлением расчетных документов об оплате. Предъявленными считаются расчетные документы с момента сдачи их в учреждения банка либо передачи их покупателю (заказчику), если это предусмотрено договором.

К объему реализации продукции собственного производства относятся:

выручка от реализации (продажи) всех видов продукции, произведенной в рамках производственной деятельности предприятия;

выручка от реализации (продажи) товаров на основе давальческих сделок с другими предприятиями в стране или за границей (включая переработку давальческого сырья);

выручка от реализации (продажи) электроэнергии, тепла, газа, пара, воды собственного производства;

выручка от реализации других видов продукции собственного производства.

В процессе разработки плана производства продукции все объемные расчеты ведутся по каждой номенклатурной позиции. Номенклатура – перечень или состав выпускаемой продукции по видам, типам, сортам, размерам и иным признакам.

Важными рыночными индикаторами при составлении плана служат показатели эффективности и обновляемости выпускаемых товаров.

В соответствии с жизненным циклом товар достигает в известный период предельной эффективности, и поэтому требуется периодическое обновление номенклатуры или ассортимента товаров и услуг. Коэффициент обновляемости – соотношение новой и старой продукции в годовом плане производства.

Новой в промышленном производстве считается такая продукция, которая в современных динамичных условиях рынка выпускается в течение от одного года до трех лет, но не более пяти. Планирование производства новой конкурентоспособной продукции должно обеспечивать высокий доход всем предприятиям.

 

Это предполагает составление каждым предприятием долгосрочных и краткосрочных планов производства, обновление номенклатуры выпускаемых товаров, а также расширение использования новых плановых показателей.

В планах крупных промышленных предприятий действует система базовых и оперативных показателей. К базовым показателям (или контуру долгосрочных планов) относятся: объемы продаж, темпы роста, размер прибыли, доход на акцию, доля на рынке, дивиденды, цена акций, компенсации работникам, уровень качества продукции, стратегия роста, политика устойчивости, социальная ответственность и др. К оперативным показателям (или планам) отнесены показатели:

добавленной стоимости;

инвестиции на одного работающего;

показатели роста производительности труда;

коэффициент оборачиваемости капитала;

политика в области снижения издержек.

Текущие планы производства содержат следующие показатели:

номенклатуру и количество выпускаемой продукции в натуральных показателях;

объемы реализации или продажи продукции, работ и услуг в денежном выражении;

численность промышленно-производственного персонала предприятия;

фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы персонала;

запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции;

объем капитальных вложений и инвестиций по отдельным направлениям деятельности;

основные финансовые показатели – себестоимость, прибыль, рентабельность и др.

Производственная программа является стержневым разделом плана любого уровня, так как определяет объем продукции, ради производства которой и создано предприятие. На основе показателей производственной программы планируются практически все остальные плановые задания компании.

Основными заданиями производственной программы являются:

1.Выпуск продукции в натуральном (условнонатуральном) выражении с перечнем номенклатуры и ассортимента в соответствии с заключенными договорами.

2.Объем выпуска продукции в стоимостном выражении по укрупненным группам изделий и в целом по предприятию.

3.Календарные сроки выпуска отдельных изделий, предусмотренные в договорах с потребителями.

4.Объем кооперированных поставок сторонним организациям.

5.Качественные характеристики выпускаемой продукции.

Измерителями отдельных позиций производственной программы могут быть натуральные, условнонатуральные, стоимостные и трудовые единицы.

Натуральные измерители — штуки, метры, тонны — позволяют определить объем и динамику производства одинаковой продукции. При изготовлении однородной, но не одинаковой продукции, различающейся по трудоемкости, качеству, габаритам, применяются условнонатуральные измерители, которые позволяют все виды выпускаемой продукции привести к одному виду, принятому условно за базу. При переводе продукции в условнонатуральные измерители чаще всего пользуются переводными коэффициентами, в основе которых лежит соотношение трудоемкости различных видов продукции.

В многономенклатурном производстве суммарный объем продукции невозможно выразить в натуральных показателях, поэтому для данной цели используют стоимостные измерители на базе неизменных цен.

 

Планирование потребности предприятия в персонале. Планирование производительности труда. Планирование снижения трудоемкости производства продукции

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

стратегическое (долгосрочное);

тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

краткосрочные (до 2-х лет)

среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)

долгосрочные (более 5 лет)

Где получить информацию, если вы только пришли в компанию:

в бухгалтерии;

у руководителей подразделений;

у руководителя компании;

Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить, как минимум, следующие данные:

процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);

возможность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;

удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала;

возможность разработки новых продуктов;

планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

И вот долгожданная информация у Вас в руках или на экране монитора. Теперь Вам будет нелишне собрать и структурировать информацию о прошлом компании и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием.

Давайте посмотрим, что нам хорошо бы знать до начала планирования, и какие данные могут пригодиться:

Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);

Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников);

Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

Причины текучести;

Кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.

Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

Происходит процесс принятия решения:

Привлекать человеческие ресурсы извне;

Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

Сократить персонала за неимением надобности;

Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод экспертных оценок;

Метод экстраполяции;

Компьютерная модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

 

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще

всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Таким образом, производительность труда является важнейшим планово-экономическим показателем, характеризующим не только степень рационального использования трудовых ресурсов на предприятии, но и уровень эффективности всей рыночной системы в целом.

Планирование производительности труда на микроуровне предполагает использование системы показателей, характеризующих в конечном счете соотношение “выпуск” и “затраты” или результатов и затрат труда. В этом случае производительность труда можно представить формулой

ПТ= ВП/ЗР,

где ПТ — производительность труда;

ВП — объем выпуска продукции;

ЗР—величина затрат ресурсов.

Система показателей производительности труда на предприятии содержит натуральные, трудовые и стоимостные измерители, а также частные, общие, многофакторные и другие (рис.1),

Как известно, результаты труда персонала на тех или иных предприятиях могут быть выражены различными показателями, характеризующими трудовые достижения отдельные исполнителей или всего коллектива работников. Труд персонала как целенаправленную экономическую деятельность всего предприятия или фирмы в конечном виде можно представить величиной совокупного дохода или общей прибыли.

Результаты труда различных категорий персонала определяются такими известными экономическими показателями, как трудоемкость или зарплатоемкость продукции, продуктивность или эффективность труда, рентабельность или фондоемкость производства, материалоемкость или капиталоемкость товара, объем производства или продажи продукции, расход ресурсов или потери времени, качество работы или условия труда и т.п.

Продуктивность труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной продукции и затратами трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых экономических ресурсов — земли, капитала, оборудования, инструмента, материалов и т.д.

В зависимости от применяемых исходных данных, кроме показателей продуктивности труда или трудоотдачи, на практике могут быть использованы также показатели капиталоотдачи и материалоотдачи.

Для всех трех показателей, характеризующих продуктивность использования трудовых, капитальных и материальных ресурсов, в качестве измерителя объема продукции могут выступать следующие значения выполненных работ или услуг:

 

— продукция, произведенная по полной стоимости;

 

— чистая продукция или добавленная стоимость обработки;

 

— проданная продукция в рыночных ценах;

 

— натуральные показатели производства товаров;

 

предоставленные услуги в стоимостном выражении;

 

совокупный объем выпуска товаров и услуг.

 

В ходе планирования производительности труда на предприятии могут применяться показатели выпуска продукции на один отработанный или оплаченный час, на одного занятого работника и т.д.

Материалоотдача обычно характеризуется выпуском продукции на 1 рубль материальных затрат, капиталоотдача — на 1 вложенный рубль в основные производственные фонды и т.д.

использовании в планировании показателей многофакторной производительности труда определяются планируемый вид деятельности той или иной фирмы, объем выпуска, затраты основного капитала и живого труда и их весовые характеристики. Тогда модель многофакторной производи­тельности труда можно представить зависимостью:

В рыночной экономике производительность принято определять как в материальном производстве, так и в сфере оказания услуг, включая и государственные учреждения. Поэтому нам следует заметно расширить применение этого показателя в практике планирования. Для измерения объема выполнения работ и услуг могут быть использованы натуральные, трудовые и стоимостные показатели. Например, на Волжском автомобильном заводе с первых дней его работы производительность рассчитывается отношением количества выпущенных автомобилей к численности всех работников и в настоящее время составляет примерно 10 автомобилей на одного работника.

При планировании уровня и темпов роста производительное! труда на машиностроительных предприятиях в современных условиях могут применяться различные показатели и формулы, а также способы и методы расчетов.

Уровень абсолютной производительности труда, характеризующий объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг на одного работающего, можно рассчитать по формуле

Пт = Вп/Рпп,

где Пт — производительность труда;

Вп — общий объем выполнены работ;

Рпп — среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.

Темпы роста производительности труда определяются отношением прироста выработки (абсолютной производительности) к ее базовому значению:

DПт = (В2-В1/В1)*100,

где DПт — процент роста производительности труда за планируемы период;

В1 и В2— соответственно производительность труда в базовом и планируемом году.

В процессе планирования производительности труда на предприятиях и фирмах необходимо определить влияние различных факторов на темпы ее прироста в предстоящий период.

К основным производственным факторам роста производительности принято относит технические и организационные, которые непосредственно связаны с улучшением техники и технологии производства, совершенствованием организации труда, производства, планирования и управления.

Снижение трудоемкости продукции

Производственный процесс характеризуется затратами времени работников и времени использования оборудования. В соответствии с этим для организации и планирования производства используются нормы трудоемкости и станкоемкости продукции.

Трудоемкость определяет затраты живого труда на производство продукции и измеряется в человеко-час или человеко-мин. В нее включается не только время выполнения работы, но и время регламентированных перерывов на отдых и личные надобности, а также перерывов, обусловленных технологией и организацией производства.

Станкоемкость характеризует время использования оборудования при изготовлении продукции и измеряется в станко-час или станко-мин. В нее включается не только время технологического процесса, но и регламентированные перерывы в работе оборудования, связанные с его обслуживанием или ожиданием обслуживания.

Основой определения трудоемкости и станкоемкости продукции являются нормы времени (трудоемкости) операций и нормы длительности операций по отношению к оборудованию. На основе трудоемкости продукции определяются показатели, характеризующие численность работников и фонд заработной платы. Станкоемкость продукции используется для определения необходимого количества единиц оборудования для выполнения производственной программы.

Трудоемкость определяется: по этапам (исследования, проектирования, изготовления, эксплуатации), элементам изделий (деталь, узел, изделие), частям производственного процесса (технологический процесс, обслуживание, транспортировка, контроль, испытание), подразделениям (бригада, участок, цех и т.д.).

Трудоемкость продукции предприятия определяется классификацией промышленно-производственного персонала по категориям и группам. В связи с этим различаются виды трудоемкости.

Технологическая трудоемкость (Т т) – это затраты труда основных рабочих, осуществляющих технологическое воздействие на предмет труда.

Трудоемкость обслуживания производства (Т об) – это затраты труда вспомогательных рабочих, осуществляющих техническое и организационное обслуживание основного производства. В эту трудоемкость включаются затраты труда вспомогательных рабочих основных цехов и обслуживания на основе нормативов численности вспомогательных рабочих и фонда рабочего времени одного работника.

Производственная трудоемкость (Т пр) – это затраты труда основных и вспомогательных рабочих на изготовление продукции.

Т пр = Т т + Т об.

Трудоемкость управления производством (Т у) – это затраты труда управленческого персонала, осуществляющего управление процессом производства. Она устанавливается на основе нормативов численности управленцев и фонда рабочего времени одного работника.

Полная трудоемкость продукции предприятия (Т пп) – это затраты труда промышленно-производственного персонала на производство продукции:

Т пп = Т т + Т об + Т у.

При установлении полной трудоемкости продукции должны выделяться прямые затраты (Т т), которые непосредственно относят на продукцию данного вида, и косвенные затраты (Т об + Т у), которые распределяются по видам продукции пропорционально величине прямых затрат.

Для определения трудоемкость новой продукции используются укрупненные методы: аналоговые, экспертные, статистические.

Статистические методы предполагают установление зависимости между величиной трудоемкости и влияющими на нее факторами.

Изменения в элементах производственного процесса (орудиях труда, предметах труда, технологическом и трудовом процессах) требуют периода времени для достижения технико-экономических показателей, соответствующих новым условиям. Этот период называют периодом освоения производства. Освоение производства имеет ряд разновидностей: освоение нового оборудования, новой технологии, новых видов материалов, производства новой продукции, новых производственных мощностей. Применительно к работнику можно говорить об освоении работы в новых условиях.

Освоение работы – это усвоение содержания операции, приобретение знаний, формирование умений и навыков, поиск исполнителем рациональных вариантов метода труда и овладение ими, выработка определенного темпа работы.

Применительно к отдельным работникам предприятия проблема снижения трудоемкости продукции неоднозначна. Как собственники предприятий, - работники также заинтересованы в снижении трудоемкости, что в конечном счете приведет к росту прибыли предприятия и росту благосостояния каждого его члена коллектива. Вместе с тем, снижение нормированных трудозатрат на операции, детали, узлы и т.д. влечет снижение индивидуальной заработной платы работников за счет снижения расценок на работы, так как они формируются применением норм труда. Разрешение этого противоречия требует использования тонкого механизма согласования интересов предприятия и его работников.

Обеспечение снижения трудоемкости осуществляют как сами работники в ходе производственного процесса, так и функциональные службы и производственные подразделения предприятия, создающие условия для нормального хода производственного процесса.

Результаты снижения трудоемкости и станкоемкости могут использоваться для корректировки необходимой численности работников, требуемых фондов оплаты труда, объемов продукции или работ.

Планирование прибыли на предприятии. Распределение плановой прибыли. Планирование рентабельности производства

Как экономическая категория прибыль предприятия отражает чистый доход созданный в сфере материального производства. На уровне предприятия чистый доход принимает форму прибыли.

Прибыль как экономическая категория выполняет определенные функции.

Прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Наличие прибыли на предприятии означает, что его доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью.

Прибыль обладает стимулирующей функцией, одновременно являясь финансовым результатом и основным элементом финансовых ресурсов предприятия. Доля чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей, должна быть достаточной для финансирования расширения производственной деятельности, научно-технического и социального развития предприятия, материального поощрения работников.

Прибыль является одним из источников формирования бюджетов разных уровней

Предельный доход (англ. marginal revenue - MR), также маржинальный доход, предельная выручка — дополнительный доход, получаемый от продажи дополнительной единицы товара.


Валовая прибыль (англ. Gross Profit) — разница между выручкой и себестоимостью реализованной продукции или услуги (англ. Cost of sales или Cost of goods sold - COGS). Следует иметь в виду, что валовая прибыль отличается от операционной прибыли (прибыль до уплаты налогов, пеней и штрафов, процентов по кредитам).

Чистый доход от продаж вычисляется следующим образом:

Чистый доход от продаж = Суммарный доход от продаж − Стоимость возвращённых товаров и предоставленных скидок.

Валовая прибыль вычисляется:

Валовая прибыль = Чистый доход от продаж − Себестоимость реализованной продукции или услуги.

На основании данных о валовой прибыли можно рассчитать чистую прибыль:

Чистая прибыль = Валовая прибыль − Сумма налогов, пеней и штрафов, процентов по кредитам.

Налоги — это обязательные платежи, которые устанавливает государство для юридических и физических лиц с целью формирования централизованных финансовых ресурсов, которые обеспечивают финансирование государственных затрат.

Под налогом и сбором (обязательным платежом) к бюджетам и к государственным целевым фондам следует понимать обязательный взнос в бюджет соответствующего уровня или государственного целевого фонда, осуществляемый плательщиками в порядке и на условиях, которые определяются законами о налогообложении.

Государственные целевые фонды - это фонды, которые созданные соответственно законам и формируются за счет определенных законами налогов и собрания (обязательных платежей) юридических лиц независимо от форм собственности и физических лиц.

Государственные целевые фонды включаются в Государственный бюджет, кроме Фонда гарантирования вкладов физических лиц, Пенсионного фонда.

Наиболее распространенным есть взгляд, что налоги выполняют две основных функции— фискальную и регулирующую.

Фискальная функция налогов состоит в мобилизации средств у распоряжения государства и формировании централизованных финансовых ресурсов для выполнения государственных функций. Она реализуется через распределение части валового национального продукта.

С повышением роли государства возрастает значение регулирующей функции налогов. Эта функция реализуется через влияние налогов на разные стороны деятельности субъектов хозяйствование

Система налогообложения — это продукт деятельности государства, которое формирует свою систему налогообложения с учетом опыта других стран, собственных национальных особенностей, состояния экономики, развития рыночного отношения, необходимости решения конкретных экономических и социальных задач.

Система налогообложения — это совокупность налогов и собрания, (обязательных платежей) к бюджетам разных уровней, а также к государственным целевым фондам, которые взимаются в порядке, установленном соответствующими законами государства.

Предприятия — субъекты хозяйствования должны платить общегосударственные, а также местные налоги и сборы.

Общегосударственные налоги и сборы включают:

- прямые налоги (налог на прибыль, плата (налог) за землю, налог из собственников транспортных средств и других самоходных машин и механизмов, налог на недвижимое имущество);

- косвенные налоги (налог на добавленную стоимость (НДС), акцизный сбор, таможенная пошлина);

- сборы (на обязательное государственное пенсионное страхование, на обязательное социальное страхование, к государственному инновационному фонду; за геологоразведочные работы, выполненные за счет государственного бюджета; за загрязнение окружающей среды; рентные сборы; гербовый сбор);

- отчисления на финансирование автомобильных дорог, государственная пошлина, плата за торговый патент на некоторые виды предпринимательской деятельности.

Местные налоги и сборы включают:

- два налога (коммунальный налог и налог из рекламы);

- разные сборы (за право использования местной символики; за парковку автотранспорта

Коэффициент рентабельности активов (экономическая рентабельность)

Коэффициент рентабельности активов (экономическая рентабельность) характеризует - уровень прибыли, создаваемой всеми активами предприятия, находящиеся в его использовании согласно балансу. Данный показатель рассчитывается по формуле:

Кра = Прибыль от обычной деятельности до налогообложения / Валюта баланса;

Согласно балансу:

предпринимательства Украины)

Кра=ф.2ряд190/(ф.1ряд300гр.3+ ф.1ряд300гр.4) ; (Для предприятий России)

Уменьшение уровня рентабельности активов может свидетельствовать об снижении уровня спроса на продукцию предприятия и о перенакоплении активов.

Коэффициент рентабельности собственного капитала (финансовая рентабельность)

Коэффициент рентабельности собственного капитала (финансовая рентабельность) характеризует уровень доходности собственного капитала, вложенного в данное предприятие, поэтому наибольший интерес представляет для существующих и потенциальных владельцев ,и акционеров, и является одним из основных показателей инвестиционной привлекательности предприятия, так как его уровень показывает верхнюю границу дивидендных выплат.

Крск = Чистая прибыль / Собственный капитал;

Согласно балансу:

Крвк=ф.2ряд190/(ф.1ряд490гр.3+ ф.1ряд490гр.4) ; (Для предприятий России)

Коэффициент рентабельности деятельности

Коэффициент рентабельности деятельности рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к чистой выручки от реализации продукции (работ, услуг). Увеличение этого показателя свидетельствует о росте эффективности хозяйственной деятельности предприятия, а уменьшение наоборот.

Согласно балансу рассчитывается по формуле:

Крд=ф.2ряд190/ф.2ряд010 ; (Для предприятий России)

Виды и системы оперативного планирования на предприятии. Разработка оперативных планов производства. Оперативный учет и контроль производства

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ.

С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объёмы выпуска продукции, трудоёмкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учёт выпуска продукции и расходования различных ресурсов.

На многих предприятиях оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.

На предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой.

Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учёта и движения продукции и оформления учётной документации.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объёмных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объёмный, календарный, а также их разновидности: объёмно-календарный и объёмно-динамический. Приведём их краткую характеристику.

Объёмный метод предназначен для распределения годовых объёмов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2018 год. (0.067 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал