Лекционный блок*. 2 страница

Планирование персонала и проведение кадровой политики предусматривает последовательные действия, которые делятся на пять этапов.

Таблица 3

Этапы кадрового планирования

Достижение целей организации невозможно без реализации четырёх элементов планирования персонала (кадровое планирование).

Таблица 4

Характеристика целей и задач кадрового планирования

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятия «стратегическое управление персоналом».
2. Дайте определение понятия «кадровая политика» и опишите её влияние на выбор стратегии предприятия.
3. Типы стратегий управления персоналом.
4. Адаптация моделей стратегий управления персоналом к общей стратегии организации.
5. Открытая и закрытая кадровая политика.
6. Сущность планирования персоналом и стратегии предприятия (организации).
7. Характеристика целей и задач кадрового планирования.
8. Этапы реализации кадрового планирования.

Список литературы и ссылки на Интернет-ресурсы, содержащие информацию по теме:

1. Управление персоналом: учебное пособие / Под ред. В.П.Бычкова. – М.: ИНФРА-М, 2012.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник. – Минск: Современная школа, 2012.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012.

4. znanium.com

Список основных терминов, используемых в материале лекции и отражённых в словаре: стратегическое управление персоналом, кадровая политика, типы стратегий управления персоналом, открытая кадровая политика, закрытая кадровая политика, планирование.

Тема 3. Организация набора, отбора и адаптация персонала. Оценка персонала в организации

Источники и методы привлечения персонала. Содержание процесса набора и отбора работников. Сущность адаптации персонала. Трудовая адаптация и её виды. Управление адаптацией. Сущность и принципы оценки персонала. Методы оценки персонала. Комплексная оценка руководителей и специалистов. Сущность и виды аттестации персонала. Организация и методы аттестации.

Используются внешние и внутренние источники привлечения персонала. Внешние источники дают предприятию больше возможностей, новый опыт, толчок к развитию, что более ценно, нои рискованно для предприятия, при том что период вхождения в должность значительно больший. Внутренние источники формируются на предприятии: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация. Их потенциал зависит от исходных условий, кадровой работы на предприятии по оценке персонала, профессиональной ориентации работников, системы повышения квалификации и др.

Внутренний конкурс осуществляет служба персонала путём рассылки во все подразделения информации о наличии вакансий с предложением предоставить данные о кандидатах на должности из числа своих друзей и знакомых или из числа своих работников.

Совмещение профессий используется самими работниками организации (если исполнитель требуется на некоторое время для выполнения определённого объёма работ).

Ротация – это метод внутреннего перемещения руководящих кадров:

– повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей;

– поручение руководителю решения более сложных задач без повышения в должности, но с повышением заработной платы;

– смена круга задач и обязанностей без повышения в должности и роста заработной платы.

Внешние источники привлечения персонала:

1. Неформальный поиск – подбор персонала по рекомендации своих сотрудников. Этот метод низко затратный и предполагает достаточно высокую степень совместимости персонала, но профессиональные навыки рекомендуемого работника могут не соответствовать требованиям работы.

2. Учебные заведения (общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, колледжи, техникумы, высшие учебные заведения). Такой источник привлечения молодых специалистов наиболее эффективен, но у кандидатов нет опыта.

3. Родственные предприятия. Этот источник привлечения желателен, если сами партнёры предлагают кандидата по ряду обстоятельств (ликвидация предприятия, изменение направления деятельности и пр.).

4. Списки ожидания ведут отделы персонала организаций. В них заносят кандидатов, которые обратились ранее в организацию по трудоустройству, но не были приняты в организацию в тот момент по каким-либо причинам.

5. Государственные центры занятости могут помочь найти необходимых кандидатов на должность как рядовых сотрудников, так и специалистов, которые потеряли работу из-за банкротства своих предприятий и прошли переподготовку для освоения новой специальности.

6. Частные агентства по найму предоставляют услуги по поиску необходимого персонала для организации. Для поиска специалистов подаётся заявка с указанием должности, среднемесячного оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев требований к кандидатам при их отборе.

7. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Организации предпочитают самостоятельный поиск и отбор кандидатов на работу.

Существует определённая дифференциация путей поиска и отбора кандидатов в зависимости от категории работающих.

Высшее звено руководителей для предприятий преимущественно формируется без привязки к месту расположения предприятия, по личным связям собственника либо посредством рекрутских фирм. Им предлагаются достойные социальные условия и высокая зарплата.

Специалисты и квалифицированные работники формируются преимущественно из местного населения. Технология поиска, применяемая в отношении этой категории, называется рекрутингом, т.е. тот «углублённый подбор», когда опираются на требования к должности или модели компетенции.

Вспомогательный и обслуживающий персонал формируется быстрее без применения новейших технологий. Главная ставка делается на испытательный срок. Технология поиска – скрининг, т.е. «поверхностный подбор», который проходит по формальным признакам: образование, возраст, пол, опыт работы.

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и рабочие места, из них организация отбирает работников, которые устраивают её по всем требованиям.

Процесс набора персонала заключается в реализации 7 последовательных этапов:

1. Планирование потребности в персонале.

2. Разработка требований по должностям или видам деятельности.

3. Поиск персонала во внутреннем и внешнем окружении.

4. Создание базы данных кандидатов на вакантные должности.

5. Отбор персонала (лучших кандидатов на вакантные должности).

6. Соответствующее решение о принятии на работу кандидата.

7. Введение в должность (адаптация) работника.

Отбор персонала – это процесс, в котором организация выбирает из претендентов на должность одного или нескольких лиц, что наилучшим образом отвечает требованиям в конкретных условиях.

Кандидат должен пройти семь этапов отбора:

1. Предварительная отборочная беседа. Применяются общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента и определяющих личностных качеств.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента.

3. Беседа по найму: по схеме (ограниченный характер), слабо формализованные (готовятся основные и незапланированные вопросы, гибко меняется ход беседы), не по схеме (готовится лишь список тем).

4. Тестирование (проверка) – это вид управленческой деятельности, позволяющей с помощью определённых тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка (отзывы предыдущих начальников).

6. Медицинский осмотр проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения о приёме. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Приём на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Адаптация – это процесс приспособления или изменения собственного поведения работника к новым профессиональным, социальным или экономическим условиям труда на предприятии.

Процесс адаптации проходит в такой последовательности:

1. Оценка уровня подготовленности новичка.

2. Ориентирование его в организации.

3. Объяснение задач и требований к работе.

4. Введение в рабочую группу.

5. Поощрение помощи новичку.

6. Функционирование.

На предприятиях с целью скорейшей адаптации новичков разрабатываются программы ориентации с перечнем таких вопросов.

Таблица 1

Содержание программы ориентации для скорейшей адаптации новичков

Процесс трудовой адаптации работника и организации будет более успешным, когда нормы и ценности коллектива станут нормами и ценностями отдельного работника.

Выделяют два направления адаптации:

– первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, которые не имеют опыта профессиональной работы;

– вторичная, т.е. приспособление работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты.

Производственная адаптация с различных позиций:

Психофизиологическая адаптация – приспособление человека к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологические условия труда.

Профессиональная адаптация – полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации.

Социально-психологическая адаптация – это приспособление человека к производственной деятельности, новому коллективу, его традициям и неписанным нормам, стилю работы руководителей.

Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием.

Управление адаптацией – это активное воздействие на факторы, от которых зависит прохождение и сроки адаптации.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости соответствующей формы адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий по вопросам рациональной адаптации составляет основу процесса управления ею и определяет соответствующую технологию.

Технология управления относительно молодых работников:

– анализ ожиданий работников (выявление мотивов, желание работать в этой организации);

– наём и прогноз стабильности нового работника (как долго он хочет проработать в данном коллективе);

– введение в коллектив;

– ликвидацию причин конфликтных ситуаций, недовольства процессом адаптации;

– обобщение материалов о ходе адаптации, ознакомление с ними руководителей администрации и линейных руководителей.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, умений, мотивов) требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала предусматривает сравнение определённых характеристик человека профессионально-квалификационного уровня, деловых качеств, результатов труда с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами.

Основными целями оценки персонала являются:

– административная, которая заключается в принятии кадровых решений на объективной и регулярной основе (размещение кадров, их перемещения, оплата труда);

– информативная – обеспечение руководителей необходимыми данными о количественном и качественном составе персонала;

– мотивационная – ориентация работников на улучшение трудовой деятельности в нужном для организации направлении.

Проведение оценки персонала позволяет:

– планировать карьеру и продвижения работников по службе;

– определять уровень компетентности специалистов;

– осуществлять перестановку кадров с учётом компетентности и потенциала сотрудников;

– получить психологический портрет работников организации;

– проводить эффективный подбор нужных специалистов;

– изучать специфику межличностных отношений и психологический климат в коллективе;

– определить степень удовлетворения и заинтересованности работников организации;

– находить средства для закрепления в организации нужных специалистов;

– разработать эффективную систему мотивации трудовой деятельности;

– рационализировать методы работы с персоналом.

Оценка персонала (самооценка и внешняя) выполняет две основные функции: ориентирующую и стимулирующую.

Ориентирующая функция заключается в том, что каждый человек через оценку со стороны общества и посредством самооценки осмысливает себя, своё состояние и поведение, получает возможность определить направление и способы дальнейшей деятельности.

Стимулирующая функция оценки проявляется в том, что она порождает в человеке переживания успеха или неудачи, подтверждая правильность или неправильность выбранного поведения, побуждает человека к деятельности в определённом направлении.

Оценка персонала может полностью выполнять присущие ей функции в условиях соблюдения основных принципов её проведения (табл.2).

Таблица 2

Принципы проведения оценки персонала

Методы оценки персонала должны соответствовать структуре предприятия, характеру деятельности персонала, целям оценки, быть простыми и понятными; включать 5 – 6 количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Методы оценки делятся на традиционные и нетрадиционные.

Традиционные методы сфокусированы на отдельного работника и основываются на субъективной оценке руководителя или коллег; эффективны в крупных организациях.

Нетрадиционные методы – рассматривают рабочую группу и делают акцент на оценке работника его коллегами и способности работать в группе, не учитывая успешное выполнение функций и способности к профессиональному развитию и освоению новых профессий и знаний.

Нетрадиционные методы – это «стандартные» методы, основные из них:

Таблица 3

Основные «стандартные» методы

Все существующие методы объединяют в три группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы – методы биографического описания, деловой характеристики, специальной устной характеристики, эталона и метод суждения.

Количественные методы – методы с количественной оценкой уровня качества работника (балльный и метод коэффициентов).

По результатам оценки персонала формируются следующие документы:

– результаты тестирования (экзамена) профессиональных знаний и умений;

– социально-психологический портрет личности;

– оценка деловых и моральных качеств;

– анализ вредных привычек и увлечений;

– оценка уровня производственной квалификации;

– заключение аттестационной комиссии.

В процессе подготовки к аттестации руководитель предприятия своим приказом, в котором определяет срок её проведения, устанавливает перечень работников, подлежащих аттестации; утверждает состав аттестационной комиссии и график проведения, формирует задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.

Принцип проведения аттестации заключается в соблюдении ряда требований: законность; равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой; профессионализм и компетентность тех, кто аттестует; гласность; экономическая, социальная и правовая защищённость; ответственность за ненадлежащее использование своих должностных обязанностей.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия даёт одну из рекомендаций относительно того, кто аттестуется: соответствие занимаемой должности; соответствие занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через определенный срок (от полугода до года); несоответствие занимаемой должности.

Главными принципами при разработке системы оценки персонала являются: установление соответствия его уровня квалификации занимаемой должности; возможность комплексно оценить его труд с учётом трудового вклада в решение задач, стоящих перед предприятием; учёт специфики труда той или иной категории работников; достигнутая результативность в работе.

Таблица 4

Факторы оценки управленческого персонала

Аттестация – специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон работников (знаний, навыков, умений, черт характера), уровня их соответствия требованиям должности, деятельности и их результативности.

Выделяют три вида аттестации: итоговую, промежуточную и специальную.

Различают четыре вида аттестации: очередная; по истечении испытательного срока; при продвижении по службе; при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже 1 раза в 2 года для руководящего состава и не реже 1 раза в 3 года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

Цель аттестации при продвижении по службе – выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учётом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестационная оценка является составляющей мотивации и может влиять на изменение поведения работника. Общая положительная оценка улучшает результаты работы в 79 – 90 % случаев и одновременно способствует формированию завышенной самооценки. Общая негативная оценка формирует неуверенность у работников, не способствует эффективности труда.

Аттестация выполняет функцию контроля и стимулирования.

Сущность контрольной функции – в периодической проверке соответствия деловых и личных качеств работников требованиям рабочего места или должности.

Функция стимулирования направлена на повышение заинтересованности работников в постоянном профессиональном развитии, улучшении своих деловых и личных качеств, результатов работы как условия успешного прохождения аттестации.

Задачей кадровых служб по вопросам аттестации является разработка на основе действующего законодательства конкретных положений и принципов, контроля их применения и накопления и хранения информации о персонале.

Исходные данные для аттестации персонала:

– модели рабочего места, личные дела работников;

– результаты оценки персонала;

– анкета «Вакансия»;

– анкета «Аттестация»;

– правила внутреннего распорядка;

– контакты сотрудников;

– штатное расписание;

– положение об оплате;

– должностные инструкции.

Объекты аттестации:

– результаты труда работников за определённый период времени;

– отношение к выполнению своих обязанностей;

– творческий потенциал работника, деловые качества, способности к определённому виду деятельности.

Различают факторы и показатели оценки.

Факторы – набор характеристик оцениваемого, что даёт возможность получать полное представление о нём.

Показатели – это мера выражения этих ценностей.

Главное понятие, критерий оценки – это своеобразная граница, за которой состояние фактора оценки будет соответствовать (не соответствовать) установленным требованиям.

Два подхода к аттестации:

1. Контроль за деятельностью работников и её оценка, результатом которой является стимулирование, наказание, продвижение по службе.

2. Внимание на поисках путей совершенствования работы и самореализации работника.