Управление персоналом как система, структура и процесс.

УП выступает как процесс, представляет собой управленческое воздействие руководителей, работников кадровых служб, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию к выполнению задач, оценку и управление карьерой. Т.е. УП как процесс состоит из ряда функций.

Реализация КМ возможна путем создания на предприятиях фирменной системы УП, в которой реализуются функции по УП организации. Система КМ включает 3 уровня:

- методологический – разработка концепций, теорий, категорий, принципов, целей и задач;

- методический – методы;

- организационный – разработка кадроведческих технологий.

На основе системы УП формируются структуры УП – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимодействующих в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений в области УП.

Структура службы УП определяется характером и размером организации, ее возможностями. 30 человек – минимум для того, чтобы создавать кадровую службу.

35. Кадровое планирование в организации: сущность, этапы, методы, основные направления.

Кадровое планирование (КП) - одна из важнейших функций УП. Цель КП – сформировать коллектив на ближайшую перспективу.

Временные рамки КП:

- Краткосрочное (1-2 года)

- Среднесрочное (2-5 лет)

- Долгосрочное (более 5 лет)

Задачи КП:

- Решается вопрос дефицита/избытка рабочей силы.

- Сохранение кадровой преемственности (если один готовится уйти на пенсию, то за 3-4 года готовим резерв).

Принципы кадрового планирования (КП):

- Непрерывность.

- Гибкость (коррекция планов).

- Экономичность планов.

Алгоритм КП:

I этап – анализ имеющегося персонала (возраст, пол, стаж, квалификация и т.д.).

II этап – анализ потребностей в персонале на конкретный период: прогнозирование. Оно осуществляется рядом методов:

o Метод экстраполяции – перенесение вчерашней ситуации в сегодняшний день и в будущее.

o Метод экспертных оценок – использование экспертов для определения потребностей в персонале (метод дневников, метод Дельфи, метод блокнота и др.)

o Метод математических моделей – использование формул, которые позволяют использовать и методы экстраполяции, и экспертных оценок, и динамику факторов. Каузальное моделирование.

o Метод компьютерного моделирования – используют работники кадровых служб на основании информации от линейных менеджеров.

III этап – разработка конкретных планов и программ по формированию и развитию персонала.

Преимущества эффективного КП:

- Оптимизация использования персонала.

- Совершенствование процесса приема на работу.

- Организация профессионального обучения.

- Создание основы для разработки программ по развитию персонала.

- Сокращение издержек на рабочую силу за счет продуманной политики на рынке труда.

Как показывает практика, такая функция УП, как КП на практике реализуется плохо, фактически сводится к тактическому планированию (краткосрочному, максимум на 1 год). Компании, в большинстве случаев, не разрабатывают стратегию развития.

36. Набор и отбор персонала в организацию: сущность, методы и этапы.

Прежде чем осуществлять найм персонала, нужно определиться с требованиями к должности. Инструменты:

Должностная инструкция – нормативно-правовой документ, содержащий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место (изучение осуществляемых процессов, требования к работнику, к его знаниям, навыкам, опыту)

Квалификационная карта – документ, в котором отражен набор квалификационных характеристик (образование, навыки, знание иностранного языка, владение компьютером и др.), которыми должен обладать сотрудник данной должности.

Карта компетенций – определяет желаемые личностные характеристики человека, его способности к выполнению функций, ролей, типов поведения.

2 источника набора персонала: внутренний и внешний. Выбор конкретного источника зависит от бюджета компании, потребности, ситуации на рынке труда (готовят ли вузы таких специалистов), кадровой политики (либо компания закрытая и выращивает специалистов (Японская модель), либо компания активно взаимодействует с внешней средой).

Внешний набор – преимущества: широкий выбор; появление новых людей, новых идей; меньшая угроза интриг;

Недостатки: больше затраты (в том числе на обучение); рост текучести кадров; ухудшение психологического климата среди давно работающих; снижение лояльности сотрудников; риск демотивации с принятием нового человека.

Методы внешнего набора:

- Формирование базы данных на людей для потенциального набора

- Объявления в СМИ, в Интернете

- Выезд в ВУЗы

- Контракты с другими организациями

- Обращения в агентства занятости (частные и государственные)

- Проведение презентаций, ярмарок вакансий и др.

- Временный найм (лизинг)

- HeadHunter

Внутренний набор – преимущества: высокая степень управляемости кадровой ситуацией; усиление мотивации сотрудников; улучшение психологического климата; низкие затраты.

Недостатки: отсутствие притока новых людей (застой); небольшой выбор; продвижение «нужных людей»; переводы не удовлетворяют потребностей растущей организации, конфликтность.

Методы внутреннего набора:

- Внутрифирменное перемещение персонала - ротация: вертикальная, горизонтальная; не более 25% между подразделениями;

- Объявления во внутренних средствах информации;

- Просьба к персоналу заняться поиском кандидатов среди коллег;

- Сверхурочная работа.

Проблемы найма: как показывает практика, предприятия задействуют мало методов, реализуют только внутреннюю ротацию, забывая, что лучше комбинировать методы и источники набора.

Отбор персонала - объективный выбор (через методы) наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Отбор предполагает использование конкурсной основы – конкуренция между кандидатами.

«Подбор» - (субъективный) стремление создать комфортную и благоприятную среду вокруг субъекта управления и его дела.

Принципы отбора:

1.Соответствие качеств кандидата требованиям.

2.Равный доступ любого человека в организацию.

3.Ориентация на сильные стороны и на наиболее квалифицированные кадры.

4.Отказ от приема работников, если потребности в них нет.

5.Отбор должен быть увязан с другими функциями кадроведческого цикла.

6.Отбор включает социологический, психологический и медицинский отбор.

7.Соблюдение законодательных норм и этики (давать обратную связь при отказе).

Методы отбора: традиционные и нетрадиционные.

1. Традиционные:

Собеседование (на их основе принимается решение о найме в 90% случаев) –цель – оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способностей, потенциала роста, способности к адаптации и т.д. Существует несколько типов, наиболее распространенные – биографические, ситуационные и стрессовые (нетрадиционный метод) собеседования. Биографические – где работали раньше? Увлечения в свободное время? Что бы хотели поменять в жизни? и др. Сложно оценить потенциал кандидата. Ситуационные – кандидат пытается решить задачу, оцениваются способы и результат решения. Также различают формализованные (по заранее подготовленным вопросам), слабоформализованные и неформализовынные собеседования.

Ряд проблем, связанных с собеседованием: возможно принятие решения на основе 1 впечатления, сравнение с предыдущим кандидатом, часто благоприятно оцениваются кандидаты близкие собеседующим.

Рекомендации к собеседованию: создание психологически благоприятной обстановки, концентрация внимание на требованиях к работе, заготовленные структурированные вопросы.

Анализ анкетных данных – биография человека – индикатор его потенциала. Анкеты составляют специалисты отдельно для каждого типа работы. Анализ информации, полученной из анкет, сравнение ее с «идеальной моделью». Достоинства – простота и небольшие затраты. Недостатки – информация только прошлом, невозможно определить потенциал.

Резюме – содержит личные данные, цели и причины получить данную работу, предыдущая работа и причины увольнения, образование, дополнительная информация (знание компьютера, языков, наличие публикаций и др.)

Наведение справок о кандидате – с места бывшей работы (от сослуживцев, начальников).

Испытательныйсрок – в России от 1 до 6 месяцев.

Тестирование – оценка по решенным задачам (тестам), установление количественных показателей, определяющих уровень качеств сотрудника. Различают биографические, интеллектуальные, характерологические, психиатрические, тесты на межличностные отношения. Преимущества тестирования – объективная оценка, недостатки – высокие издержки, условность и ограниченность тестов и др.

2. Нетрадиционные:

Экспертиза почерку.

Стрессовое собеседование.

Оценка по реферату (письменному заданию) – кандидат излагает программу работы в случае назначения на должность. Вместо написания реферата кандидат может создать проект, составить доклад, подготовить деловое письмо. 2 условия – тема и ограниченное время.

Метод экспертных оценок – интервьирование. Смысл – получение на основе мнений экспертов заключения о качествах претендента.

Метод деловых игр – в ходе игры создаются проблемные ситуации для проверки компетентности кандидатов, умения отстаивать свое мнение, реагировать на критику.

Метод групповой дискуссии – беседа комиссии с претендентами на будущую должность и выбор наиболее подходящих кандидатов.

Требования к кадровой службе по вопросу проведения собеседования:

- Пригласить не более 5 кандидатов в один день;

- Создать комфортную обстановку

- Нужно задавать аргументированные вопросы;

- Отказаться от субъективного пристрастия;

- Не отвлекаться во время собеседования,

- Заранее рассмотреть резюме.

Критерии отбора:

- Образование кандидата

- Уровень его профессиональных навыков

- Опыт предшествовавшей работы

- Личные характеристики