Стратегия развития на 2013-2015 годы

Стратегия развития Банка на очередной горизонт стратегического планирования базируется на следующих основных положениях:

1. В основу стратегии развития заложена концепция развития Банка как универсального.

2. Реализация стратегии будет осуществляться на базе сохранения и дальнейшего совершенствования имеющихся продуктов и технологий Банка, в целом соответствующих содержанию бизнеса универсального Банка.

3. Банк будет фокусировать свои усилия на наиболее перспективных продуктах и сегментах, в которых для него есть возможность получения конкурентного преимущества и максимизации финансовой стоимости.

4. Одним из направлений развития Банка будет последовательная региональная экспансия, проводимая, прежде всего, по принципу поэтапного расширения территории охвата услугами вокруг базового региона присутствия (радиальный принцип), с возможностью открытия подразделений в наиболее привлекательных регионах Российской Федерации (принцип точечного расширения).

5. В основу развития заложена оптимизация внутренних систем управления и бизнес-процессов Банка, системы взаимно поддерживаемых целей Банка, подразделения и сотрудника с использованием технологии сбалансированных показателей деятельности и выстроенной на ее основе системы мотивации, развитие управления организацией, финансами, персоналом, информационными технологиями.

Стратегическими целями Банка на среднесрочный период являются увеличение доли высокодоходных сегментов в бизнесе Банка, повышение эффективности деятельности. На достижение этих целей направлено решение следующих стратегических задач:

1. Увеличение объемов бизнеса;

2. Увеличение доли розничного и корпоративного (в части активизации работы с субъектами МСБ) направлений в активах и доходах Банка;

3. Увеличение доли на рынке целевых клиентских сегментов;

4. Развитие региональной сети и каналов продаж;

5. Повышение операционной эффективности за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов;

6. Совершенствование системы управления Банком, повышение показателей производительности труда.

2.2 Персонал и кадровая политика

Численность сотрудников банка в 2014 году увеличилась на 10% и на 1 января 2015 года составила 3114 человека. Основной прирост персонала отмечен в филиальной сети(201 человек), в частности, в офисах банка, расположенных за территорией Республики Татарстан.

Кадровая политика является целостной долгосрочной стратегией управления персоналом банка, основная цель которой заключается в достижении удовлетворенности собственников, сотрудников и клиентов банка. Эффективность кадровой политики отражается в высокой эффективности бизнеса наряду с удовлетворенностью сотрудников содержанием своей работы, социально-психологическим и достойной оплатой труда, соответствующей способностям и самоотдаче.

В 2014 году основными приоритетными направлениями кадровой политики являлись оценка и развитие персонала, оптимизация организационно-функциональной модели управления, расширение программ мотивации.

Для достижения высоких результатов по направлениям деятельности одной из существенных предпосылок является определенный уровень профессионализма персонала. В 2014 году Татфондбанк перешел на систему оценки персонала по компетенциям – комбинации ресурсов, которые человек использует для достижения определенного результата деятельности. В течение года были разработаны компетенции основных профессий фронт-линии банка, и около 30% сотрудников прошли по ним оценку.

Результаты проводимых опросов сотрудников показывают, что постоянное развитие и саморазвитие является одним из значимых мотиваторов в работе. Глубокое понимание своих сильных и слабых сторон, которое дают оценочные процедуры, позволяет сотрудникам лучше применять свои способности в профессиональной деятельности и, как следствие, быть более эффективными. Помимо этого, по результатам оценки были сформированы целевые группы, для которых разработаны и внедрены программы повышения квалификации, проведены тренинги, направленные на развитие умений и навыков.

В целом внутреннее корпоративное обучение остается приоритетным для основного персонала банка. Достичь цели передачи ключевых знаний, навыков и стандартов в регионы помогает институт функциональных тренеров, который был основан в 2012 году и успешно развивался в 2013-м. Функциональные тренеры работают во всех подразделениях территориальной сети банка и покрывают потребность в обучении по ключевым компетенциям. Обучение компетенциям более высокого уровня проводится силами учебного центра банка. Для повышения уровня развития управленческих компетенций руководителей высшего уровня привлекаются внешние консультанты и тренеры, в том числе «большой пятерки».

Особую роль в системе обучения Татфондбанка занимает самообучение сотрудников. Электронная библиотека, созданная на базе корпоративного портала банка, позволяет каждому желающему повысить свои знания по конкретному направлению деятельности. Есть также отдельные разделы по менеджменту, обучающие видеоролики по продуктам и программному обеспечению.

Банк ведет открытую информационную политику не только в отношении акционеров, инвесторов, партнеров, клиентов, СМИ, но также в отношении сотрудников банка. С 2013 года в банке функционирует корпоративный портал для сотрудников. На портале сотрудники банка узнают актуальные новости о жизни банка, читают расширенные интервью с руководителями банка, получают полную информацию о социальной политике банка в отношении сотрудников. Кроме того, на периодической основе сотрудникам банка осуществляется рассылка информационных сообщений от кадрового подразделения и руководства банка по актуальным поводам.

Одним из ключевых проектов 2013 года, направленных, в том числе, на повышение эффективности работы персонала, был проект по оптимизации организационно-функциональной модели банка. В рамках работы с консультантами был предложен и утвержден план мероприятий по оптимизации, централизации, перераспределению тех или иных функций и операций, реализуемых в банке, по улучшению бизнес-процессов.

Ключевой составляющей кадровой политики является система мотивации. Татфондбанк традиционно использует широкий спектр мотивационных программ и программ лояльности – как материальных, так и не материальных. Татфондбанк от других организаций отличает особая система корпоративных отношений, позволяющая сотрудникам чувствовать себя комфортно, несмотря на напряженный темп работы и большое количество активностей, которые необходимо совершать для достижения амбициозных целей и задач, поставленных перед банком. Основные ценности банка – это люди, идеи и технологии, главная из которых – люди: сотрудники, клиенты, партнеры банка. Соотнесение этих ценностей с повседневными действиями позволяет создать уникальную внутрикорпоративную среду, являющуюся значимым мотиватором в работе, о чем сотрудники регулярно говорят в рамках опросов и обратной связи.

Именно система ценностей является базой системы мотивации. Мы заботимся о сотрудниках и членах их семей, что проявляется в программах компенсационного пакета, в многообразии корпоративных развлекательных и спортивных мероприятиях, в мероприятиях и программах для детей сотрудников, в программах поддержки сотрудников, попавших в сложное положение. Копоративные предложения от партнеров банка и специальные условия кредитования также являются формами проявления заботы о сотрудниках, помогающими их семейному бюджету наряду с системой премирования, надбавок и бонусирования.

Вдохновлять сотрудников на новое помогают профессиональные конкурсы и конкурсы идей по направлениям деятельности. На корпоративном портале банка реализован резус «банк идее» - площадка, где каждый может высказать свое предложение и стать одним из его реализаторов. Лучшим сотрудникам по итогам каждого года присваиваются внешние и внутренние награды, и церемония награждения становится одним из самых запоминающихся событий.

Одним из критериев при определении лучших сотрудников является вовлеченность в корпоративную, и в частности, в спортивную жизнь. Спорту в банке уделяется традиционно особое внимание. Поощрение занятий спортом способствует профилактике стрессов и переутомлений, а проводимые соревнования и горячо любимые коллегами зимняя и летняя спартакиады укрепляют командных дух и способствуют высокой сплоченности. Многообразие видов спорта, по которым проходятся соревнования, позволяют реализоваться разным интересам и доставляют огромное удовольствие болельщикам, в числе которых традиционно присутствуют и члены семей сотрудников.

Таким образом, реализуемая в банке политика в области управления персоналом, основанная на ценностях Татфондбанка, позволяет сохранять и развивать сплоченную команду профессионалов, успешно выполняющую поставленные задачи.

3.Разработка мероприятий по совершенствованию процесса мотивации персонала на примере «АИКБ «Татфондбанк»

Проблеме мотивации персонала в нашей стране всегда традиционно уделяли мало внимания, но при этом ответственные за это люди исходили из двух взаимно противоположных предпосылок. Одна из них, идеологическая, рецидивы которой практически постоянно встречаются в реальной практике предприятий, заключается в том, что все работники, как сознательные и ответственные члены общества, должны трудиться с максимальной отдачей сил. Вторая, силовая, которая также до сих пор популярна в умах руководителей, заключается в том, что если сотрудники не работают как надо, то их можно заставить силой. В современной реальной действительности, и то, и другое, не более чем противоположные грани одной и той же утопии, которая заключается для руководителей в представлении работников в виде не рассуждающих исполнителей, «винтиков», которые «вращаются в нужном направлении». Однако жизнь в лице реальных, вполне самостоятельных и творческих работников, эти утопические представления опровергает. Соответственно, улучшения в процессе мотивации завоевывают все новые круги приверженцев, практическая деятельность которых подтверждает правильность выбранного пути. Но мотивация персонала не столь простой вопрос, как это может показаться на первый взгляд.

Как указывает А.Л. Еремин, из психофизиологии известно определение мотивации, как эмоционально окрашенного стремления человека к удовлетворению ведущих потребностей[19, с.124]. В менеджменте, мотивация, как одна из четырех основных функций управления, наряду с планированием, организацией и контролем, определяется как процесс стимулирования кого-либо, отдельного человека или группы людей, к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. В менеджменте, в особенности, в практическом, используется анализ мотивации через потребности, т.е., осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Для успешной мотивации персонала необходимо планирование карьеры сотрудника. Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

Карьера является результатом взаимодействия трех групп факторов:

1)личности самого человека;

2)профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;

3)внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает.

1. Личность работающего. Каждый человек уникален в сочетании своих профессиональных и личностных качеств. Уровень профессиональной компетенции определяется способностями человека, приобретенными знаниями, умениями и опытом, которые необходимы для выполнения определенного вида деятельности, а также личностными качествами. Среди личностных качеств наиболее важны темперамент, характер, эмоционально-волевая сфера, установки. От личностных качеств во многом зависит стиль поведения человека в процессе работы — как он принимает решения, взаимодействует с руководством и коллегами, распределяет время и др. Не нужно недооценивать и той роли, которую в карьере человека играет здоровье (это хорошо знают люди, которые из-за слабого здоровья не смогли себя полностью реализовать).

Понятно, что способные, активные, трудолюбивые люди, которые получили хорошее образование и востребованную специальность, имеют больше шансов сделать успешную карьеру, чем те, кто не наделен подобным «стартовым капиталом».

Важнейшим направлением карового планирования является планирование карьеры работника, его продвижение по квалификационным или служебным уровням (ступеням) по определенной схеме (модели).

Важной характеристикой личности является мотивация, то есть внутреннее побуждение человека к достижению субъективно значимых целей. Мотивация во многом определяет, как человек распоряжается своими способностями, энергией, творческим потенциалом в долговременной перспективе. Следовательно, в «АИКБ «Татфондбанк» необходимо внедрять процессы развития человека как личности. Под процессами понимается различные тренинги. Стоимость тренингов относительно невысока и для банка такого масштаба финансовые затраты будут неощутимы.

2. Сфера профессиональной деятельности. Сфера профессиональной деятельности должна прежде всего обеспечивать материальные потребности человека. В странах с развитой экономикой, как отмечает МакКлелланд, у большинства населения потребности низшего уровня удовлетворены. В странах с переходной экономикой удовлетворение материальных потребностей все еще остается актуальным, но определенные сдвиги в этом направлении тоже есть. С другой стороны, именно профессиональная деятельность открывает для работающих широкие возможности для реализации их потребностей высшего уровня.

Сфера профессиональной деятельности в первую очередь формируется организацией, в которой работает человек (но не ограничивается ею). Организация через стратегию, предоставление материальных и финансовых ресурсов, особенности своей функциональной структуры и менеджмента, систему оценки и вознаграждения создает определенные условия — более или менее благоприятные — для реализации творческого и интеллектуального потенциала своих работающих. Даже талантливые сотрудники мало чего смогут достичь, если организация просто не имеет ресурсов для воплощения их замыслов или менеджмент не поддерживает и не ценит их усилий.

Поскольку каждая организация сама находится в постоянном взаимодействии с рыночной средой, то к группе факторов влияния следует отнести также основных игроков рынка (клиенты, партнеры по бизнесу, конкуренты, профессиональные общества, законодательные, государственные органы), которые определяют экономическую ситуацию в определенной отрасли хозяйства и конкуренцию на рынке труда.

3. Внерабочая среда. Человек живет не только работой. Напротив, для многих работа — это средство получать деньги, которые необходимы для обеспечения семьи, интересного отдыха, поддержки здоровья и вообще всего

того, что приносит человеку радость и удовлетворение вне сферы работы — путешествий, встреч с друзьями, увлечений.

Часто среди факторов этой группы наибольшую значимость имеют семейные отношения (особенно для женщин). Варианты влияния семьи на развитие карьеры могут быть прямо противоположными — от полного отказа делать собственную карьеру ради блага ближних до отказа создавать семью, если семейные обязанности угрожают карьерному росту

Как правило, во внерабочей сфере человек не удовлетворяет свои материальные потребности. Однако внерабочая сфера не в меньшей мере, чем профессиональная деятельность, содержит богатые потенциальные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня — достижения, творчества, самореализации. Способности, личностные качества, творческий потенциал работающего задействуются не только на работе, но и в других сферах жизни — семье, увлечениях, общественной жизни и т. д. Этот факт, как правило, игнорируется менеджерами, хотя это не снижает его важности. Долгое время в управлении персоналом существовало представление о том, что менеджеры не должны вникать в личную жизнь работающих. И, наверное, это было правильно, когда шла речь об управлении персоналом. Но когда идет речь об управлении человеческими ресурсами, становится важным учитывать, как этот «человеческий ресурс» распределяет свои ресурсы (способности, энергию, время, внимание, интеллектуальный потенциал) между работой и внерабочей сферой. Эти ресурсы ограничены, ведь человек не может быть совершенным во всем, что он делает (хотя иногда и стремится к этому).

Если посмотреть на взаимодействие описанных групп факторов системно, то очевидно, что человек с присущим ему уровнем профессиональных и личностных качеств одновременно является составной частью профессиональной среды и внерабочей сферы, с которыми он находится в постоянном взаимодействии. Мотивация определяет, в какой сфере человек реализует свои потребности высшего уровня — на работе или вне ее и как он распределяет свои ресурсы — усилия, энергию, время, внимание, интеллектуальный и творческий потенциал — между этими сферами.

В зависимости от того, в какой сфере деятельности человек преимущественно удовлетворяет свои потребности высших уровней, можно выделить шесть основных типов карьеры.

1. Карьера звезды. Потребности высших уровней удовлетворяются почти исключительно в сфере профессиональной деятельности.

2. Карьера достижения. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно в сфере профессиональной деятельности. Однако в отличие от «звезд» они не «зацикливаются» только на работе и потребности высшего уровня частично удовлетворяют вне сферы профессиональной деятельности.

3. Карьера баланса. Потребности высших уровней удовлетворяются как в сфере профессиональной деятельности, так и вне ее.

4. Карьера компенсации. Потребности высших уровней удовлетворяются преимущественно вне сферы профессиональной деятельности.

5. Карьера поражения. Потребности высшего уровня практически не удовлетворяются.

6. Карьера скачков (изменение курса). Сфера удовлетворения потребностей высшего уровня не определена и изменчива.

Приведенная классификация еще раз подтверждает существенную роль мотивации для развития и профессиональной карьеры работающих. Многие менеджеры-практики уже на стадии отбора персонала ищут самомотивированных людей, и тогда их задача — не создавать, а поддерживать мотивацию. Если менеджеры владеют искусством применения мотиваторов высших уровней, то они получают ключ к гармоничному сочетанию интересов организации и персонала, при котором в выигрыше остаются обе стороны — организация, которая имеет высоко эффективного, компетентного работника, и сам работник, который реализует собственные планы карьерного роста. Классификация типов карьеры позволяет допустить существование определенных «коридоров» карьерного движения: переход работающего из своей группы карьерного типа к смежной (например, от карьеры баланса к карьере достижений) более вероятен, чем перепрыгивание через несколько карьерных типов. Однако перепрыгивание вполне возможно, если человек кардинально меняет направление своей деятельности и делает хобби своей профессией, превращаясь, например, из плохого инженера в прекрасного флориста.

Для руководства банка необходимо предложить подобный анализ сотрудников и дальнейший контроль за ними.

Социальный пакет не станет эффективным, если при его формировании не соблюдены следующие условия: льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые; социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной категории; компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке; и, наконец, внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании. Лишь при соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворенности сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, привлечет в организацию квалифицированные кадры и повысит ее имидж.

Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию управления нематериальной мотивацией, которые применимы для «АИКБ «Татфондбанк»:

- развивать личность работника;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника;

- в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности работника в различных обстоятельствах;

- расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

Внедрение и совершенствование предложений и рекомендаций принесет достаточно большой социальный и экономический эффект.

Заключение

Управление персоналом - это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии. Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиям производства.

Мотивация – это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Цель дипломной работы - совершенствование системы мотивации на предприятии ОАО «АИКБ «Татфондбанк».

Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические основы мотивации персонала, рассмотрены основные системы мотивации управления персоналом.

Результаты анализа показывают, что важнейшими факторами мотивации для персонала являются оплата труда, условия работы, наличие дополнительных льгот. Также для персонала важны такие факторы мотивации как потребность в личностном росте, потребность в успехе и одобрении. Анализ удовлетворённости персонала оплатой труда показал, что руководящие работники более удовлетворены оплатой труда, чем не руководящие. Для оптимизации материального стимулирования персонала следует пересмотреть систему начисления окладов и более активно использовать премирование.

Преимущества нематериальной мотивации заключаются в следующем:

- ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;

- мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;

- задействует фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников.

Среди плюсов этой системы стоит отметить ее способность более сфокусировано отвечать интересам сотрудников по сравнению со стандартной схемой льгот, что может стать важным элементом стратегии по привлечению и удержанию талантов.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г.)//Российская газета.-1993.-25 декабря.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ: принят ГД ФС РФ 21.10.1994.Ред. от 14.07.2008, с изм. от 24.07.2008.С изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2008//Российская газета.1994.-08декабря.-№238-239.

3. Закон РФ № 17-ФЗ от 3.02.1996 «О банках и банковской деятельности» (с изм. и доп.).

4. Закон РФ № 86-ФЗ от 10.07.2002 «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)».

5. Кодекс корпоративного поведения: Утв. распоряжением ФКЦБ «О рекомендации к применению кодекса корпоративного поведения» от 04.04.2002 № 421/р.

6. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.

8. Балабанов И.Т. Банки и банковское дело. – СПб: Питер, 2012. –304 с.

9. Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело организация деятельности коммерческого банка. Учебник для вузов. — М.: Издательство Юрайт, 2011 г. — 422 с.

10. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

11. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

12. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.

13. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

14. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.

15. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.

16. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

17. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.

18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. -328c.

19. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

20. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

21. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

22. Каверин С. Б. Мотивация труда. / С. Б. Каверин. – М.: Институт психологии РАН, 2008. – 224 с.

23. Камерон К. С., Куинн Р. Э Диагностика и изменение организационной культуры. / К. С. Камерон. – СПб.: Питер, 2006. – 311 с.

24. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.

25. Кибанов, А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 64 c.

26. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. / В. И. Кнорринг. – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 2010. – 528 с.

27. Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011.-192 c.

28. Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2013. - 255 c.

29. Лаврушин, О.С. Основы банковского дела / О.С. Лаврушин. – Москва: Кнорус, 2011. – 392 с.

30. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.

31. Маслова, В.М. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2011. - 488 с.

32. Маслоу А. Мотивация и личность. / А. Маслоу. – СПб.: Евразия, 2007. – 478 с.

33. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2007. – 704 с.

34. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

35. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.

36. Мелихов, Ю.Е.Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. пособие / Ю.Е.Мелихов, П.А.Малуев; Изд.-торг. корпорация " Дашков и К". - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с.

37. Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы /Т. Озерникова // Служба кадров. – 2011. – № 3. – С. 24.

38. Озерникова, Т. Профессионализм и трудовая мотивация /Т. Озерникова// Служба кадров. – 2011. – № 2. – С. 26.

39. Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.

40. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с.

41. Ричи Ш. Управление мотивацией. М.: ЮНИТИ, – 2014. – 399 с.

42. Управление деятельностью коммерческого банка (Банковский менеджмент): Учебник / Под ред. Лаврушина О.И. – М.: Юристъ, 2013. – 688 с.

43. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012.- 434 с.

44. Официальный сайт ОАО «АИКБ «Татфондбанк» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://tfb.ru/

45. Центральный банк Российской Федерации [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.cbr.ru/