Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Лекция 13 Ключевые показатели деятельности сотрудников




 

Понятие «ключевые показатели деятельности». KPI – часть системы контроллинга. KPI – часть системы вознаграждения сотрудников. Этапы создания и внедрения KPI

 

Понятие «ключевые показатели деятельности»

Когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников организации, уместно говорить о «ключевых показателях деятельности» (KPI – Key Performance Indicator). Performance – количество и качество работы, которая должна быть сделана исполнителем. Key Indicator – ключевые показатели – показатели, связанные с целями бизнеса по которым устанавливаются плановые задания и нормативы для сотрудников. Таким образом, KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых исполнителями результатов.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

· формализация определения целей для сотрудников организации;

· оценка деятельности сотрудников;

· определение вознаграждения сотрудников.

Прежде чем приступать к построению KPI, желательно иметь:

· как максимум систему показателей стратегического контроллинга, как минимум стратегические цели,

· адекватную систему планирования,

· систему оперативного контроллинга.

 

KPI – часть системы контроллинга

«Можно управлять только тем, что можно измерить». Эти слова приписывают и Питеру Друкеру, и китайской поговорке. KPI – счетные показатели и они должны быть измеримы. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара и др.).

В зависимости от направленности организации выделяет два вида KPI –процессный и проектный. Первый применяется в тех отраслях, где ярко выражена ориентация на течение бизнес-процессов, например, в продажах, второй – в сферах, имеющих выраженную проектную направленность, например в строительстве и сфере информационных технологий.

В том и другом случаях используются абсолютно разные KPI. В процессных сферах они завязаны на качестве, длительности и стоимости выполнения процесса. Результативность же в проекте оценивается по тому, достигнут тот или иной результат или нет.

Наиболее актуально использование KPI в управлении процессами, где выделяются следующие виды ключевых показателей:

1. KPI результата – сколько и какой результат произвели;

2. KPI затрат – сколько ресурсов было затрачено;

3. KPI функционирования – показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);

4. KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;



5. KPI эффективности – это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Процессно-ориентированный подход к управлению, основан на гипотезе о воспроизводимости процессов. Результат процесса также воспроизводим с некоторой вероятностью. Следовательно, цели по достижению нужного результата будут достигаться с некоторой вероятностью. У.Э.Демингбыл противником управления по целям именно потому, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам.

Исходя из этого KPI имеет смысл внедрять только в «статистически управляемых» процессах (по определению У.Э.Шухарта) и только в таких, где уровень вариабельности обеспечивает приемлемую воспроизводимость результатов. Целевые показатели должны устанавливаться в определенных диапазонах. Например, считается отличным результатом, за который сотрудник получает премию, достижение целевого показателя в диапазоне от 90 до 100 процентов от планового значения. Этот диапазон значительно перекрывает доверительный интервал, в который попадают показатели хорошо отлаженного процесса. Поэтому, прежде чем внедрять KPI в тот или иной процесс, нужно привести в порядок этот процесс.

Для определения KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем.



Система KPI предназначена в первую очередь для управления, а не только для того, чтобы премии считать. KPI должны использоваться при планировании, контроле, анализе и улучшении деятельности. Если весь управленческий цикл не работает, пользы от внедрения системы KPI не будет.

Систему KPI необходимо в первую очередь внедрять в крупных организациях, а также, если в небольшой организации наблюдается:

· снижение контроля (руководитель понимает, что не все контролирует, не успевает все держать в голове, что появляются задачи, о которых он забыл, что неожиданно снижается выручка или прибыль и т.д.);

· быстрый рост организации;

· делегирование части полномочий руководителя менеджерам.

 

KPI – часть системы вознаграждения сотрудников

На рисунке 33 представлена структура вознаграждения сотрудника и обозначено место KPI в ней.

 

 

Рисунок 33 – Структура вознаграждения сотрудника

 

Для формирования адекватной системы вознаграждения необходимо определить:

1. Соотношение премии и оклада.

Для каждой должностной позиции, оценив процессы в которых участвует сотрудник, требования к этим процессам определить соотношение между переменной и постоянной зарплатой.

Люди, выполняющие в организации разные процессы и разную работу должны иметь разную систему вознаграждения. Например, для менеджера по продажам, от которого требуются инициативность, предприимчивость, самостоятельность и нацеленность на результат премия может составлять большую часть денежной выплаты (переменная заработная плата), а у машиниста паровоза, от которого требуется пунктуальность, высокая дисциплина, выполнение инструкций и внимательность должна быть постоянная стабильная заработная плата.

2. Величина оклада

Необходимо структурировать систему окладов. Каждая должностная позиция получает номер грейда и вилку (интервал) зарплаты. На величину оклада (грейда) влияют объем полномочий, масштаб действий, степень влияния на результат, профессиональные знания, управленческие навыки, коммуникационные навыки, сложность принятия решений. Разработка грейдов трудоемкое и недешевое дело, чаще используется в крупных компаниях. В средней и небольшой компании необходимо задокументировать некую логику (правила) формирования зарплаты.

3. Конкурентоспособный на рынке уровень оплаты труда

4. Категории сотрудников для премирования

Классифицировать всех сотрудников по категориям получающим премии за достижение целей подразделения или организации в целом и премия за достижение личных целей сотрудника. Исходя из этого необходимо определить периодичность выплаты премии (раз в месяц, в квартал, в полгода, в год). В таком случае долгосрочного периода достижения цели сотрудники просто устают ожидать, прекращая связывать правильность действий и вознаграждение. При длинных проектах в организации нужно привязывать премию за достижение целей не только к окончательным результатам проекта, но также к промежуточным этапам.

Внедрение KPI должно привести к дополнительной мотивации сотрудников, увеличить объем продаж и прибыль организации, часть которой пойдет на премирование сотрудников.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2018 год. (0.007 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал