Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Стратегия и ее составляющие






Иерархия стратегических целей организации и документов их содержащих представлена на рисунке 28.

Миссия – это предназначение организации, смысл ее деятельности для общества, идеал к которому она стремиться.

Видение – картина будущего, отнесенная к определенному периоду времени (например, 3-5 лет), она должна достаточно полно определить стратегические намерения организации, в том числе положение на рынке, ее внутреннее устройство, охарактеризовать ключевые ресурсы. «Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра», говорил римский философ Сенека.

Миссия, видение и основные направления изменений в организации могут содержаться в документе под названием стратегия. Стратегия – это долгосрочный план развития организации. Пять элементов, которые должны быть отражены в стратегии, представлены на рисунке 29. Стратегия должна занимать не больше 10 страниц.

По определению создателей концепции сбалансированной системы показателей (Balanced ScoreCard, BSC) Дейвида П. Нортона и Роберта С. Каплана (род. в 1940 г.) стратегия – это набор гипотез о причинах и эффектах, объединенных причинно-следственными связями. Предложенная ими стратегическая карта основана на методике «управления по целям», родоначальником которой является Питер Друкер (1909-2005), и способе описания связей между целями с помощью «интеллектуальных карт», которые придумал Тони Бьюзен (род в. 1942 г.).

 

 

Рисунок 28 – Иерархия целей и документов их содержащих

 

Рисунок 29 – Пять элементов, которые должны быть отражены в стратегии

Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей четырех групп, поставленных перед организацией или руководством организации и их причинно-следственных связей.

Стратегические мероприятия – это мероприятия, проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Организация и этапы стратегического планирования и стратегического контроллинга

Работу по разработке стратегии и BSC необходимо организовать как проект.

В первую очередь необходимо сформировать команду проекта – управленческую команду во главе с генеральным директором, в состав которой должны входить его заместители по финансам, по маркетингу, по продажам, по логистике, по персоналу, по производству и др. люди, которые в дальнейшем будут отвечать за ее реализацию. Роли в проекте по разработке стратегии и BSC должны быть распределены следующим образом: архитектор – тот, кто хорошо знает, что такое стратегия, что она должна содержать и как разрабатывается; модератор – тот, кто умеет вести дискуссию в сложных условиях, дает высказаться всем не зависимо от должностей и авторитетов; секретарь – тот, кто ведет всю документацию и организует совещания. Часто работа по созданию стратегии и ССП выполняется при участии консультантов со стороны.

Работа команды проекта должна быть регулярной и планомерной. Это тяжелая мыслительная работа, в которую люди зачастую не хотят погружаться. Команда проекта работает не только во время заседаний, но и получает «домашние задания».

Этапы стратегического планирования и стратегического контроллинга представлены на рисунке 30, некоторые комментарии к этапам представлены далее.

1. Стратегические цели организации разрабатываются в следующих четырех проекциях: финансы, рынок (клиенты), процессы, потенциал (персонал). Стратегических целей рекомендуется иметь в районе двадцати. Если стратегических целей мало, это говорит о слишком обобщенном представлении о стратегии. Если стратегических целей слишком много это говорит о том, что стратегические приоритеты не определены и вы хотите «объять необъятное».

2. При построении стратегической карты выявленные цели связываем сначала внутри проекций, а затем между ними. Не нужно каждую цель связывать со всеми остальными, даже если кажется, что они все зависят друг от друга. Нужно показать наиболее сильные связи. Главное, чтобы не было целей, которые не с чем не связаны. Такие цели не относятся к стратегическим.

 

 

Рисунок 30 – Этапы стратегического планирования и стратегического контроллинга

 

Карта стратегии очень важна для знакомства сотрудников с целями организации. Она показывает, куда мы стремимся и для чего мы осуществляем те или иные изменения.

3. Для каждой стратегической цели необходимо определить, а как мы поймем, что мы ее достигли, с помощью чего мы можем это измерить или оценить. Практически для любой цели можно найти ее количественную оценку. Для этого зачастую необходимо найти инструмент, разработать процедуру, внедрить определенные процессы. На переходный период можно применять упрощенные, косвенные методы оценки тех или иных показателей.

4. Если показатель никогда не измерялся для него необходимо провести контрольную оценку, а потом уже установить базовый (нормативный) показатель и установить его на следующий период.

Не должно быть конфликтующих целей (когда достижение одной, препятствует достижению другой). Цели должны быть достижимы. Достижение целей должно требовать напряжения. Невыполнимые или легко достижимые цели не мотивируют сотрудников.

5. Необходимо рассмотреть каждую стратегическую цель и задать вопросы:

· А что мы должны сделать для того, чтобы ее достичь?

· Какие мероприятия необходимо реализовать, какие регламенты разработать, какие процессы автоматизировать…?

Формирование комплекса стратегических мероприятий включает следующие этапы:

· оценка проектов организации с точки зрения их соответствия стратегии;

· координация работ по проектам, направленным на достижение нескольких стратегических целей;

· отбор приоритетных проектов, реализация которых имеет наибольшее стратегическое значение.

 

 

Лекция 11 Оперативное планирование и контроллинг

 

Структура плана и этапы создания системы оперативного планирования процессов.Проекции оперативного контроллинга.

 

Структура плана и этапы создания системы оперативного планирования процессов

План – это продукт коллективной работы. Структура плана представлена на рисунке 31.

 

 

Рисунок 31 – Структура плана

 

Для того чтобы создать систему оперативного планирования процессами в организации необходимо:

1. Разработать модель процессов (пока процесс не описан, ход его деятельности не выстроен, планировать его результаты не возможно).

· Определить потребителей процесса, уточнить требования потребителей, выходные цели процесса, цели по эффективности (затраты и время).

· Сформулировать требования к процессу (регламентация процесса).

При регламентации процессов необходимо найти ответы на следующие вопросы:

Why? - Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится, если этого не делать?

What? - Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции?

When? - Когда это делается? Не будет ли лучше, если сделать это раньше или позже?

Where? - Где это делается? Наилучшая ли это позиция?

Who? - Кто это делает? Нет ли кого более подходящего?

How? - Как это делается? Можно ли сделать лучше?

· Разработать систему контроля, направленную на улучшение показателей качества для входа, выхода и самого процесса (показателей результативности), показателей эффективности, системы обратной связи и ответственности за процесс контроля.

2. Создать нормативную базу (на нескольких циклах процессов провести измерения и посчитать базовые показатели).

3. Разработать регламенты планирования (кто готовит планы, в какой последовательности, кто отвечает за их выполнение и т.д.)

4. Провести обучение руководителей.

Основные моменты организации годового планирования в организации представлены на рисунке 32.

 

 

Рисунок 32 – Этапы организации годового планирования в организации

 

Изменение плана на одном участке (например, производства) влечет за собой необходимость изменения планов на связанных с ним участках, по всей цепочке (например, плана продаж, плана закупок…). Если в планах что-то меняется, об этом должны знать руководители по всей цепочке процессов (горизонтальные связи).

Если в производстве снизился расход материалов, то это должно повлиять на изменение нормативной базы производственных процессов (например, технологического регламента). Тогда в следующем цикле планирования, нормативы расхода материалов уже будут взяты с учетом корректировки. То есть действуют вертикальные связи с более высоким уровнем управления.

Когда мы в производственном процессе сталкиваемся с какими-то проблемами, серьезными, требующими глубоких изменений в деятельности организации, то на стратегическом уровне вырабатываются решения по поводу проведения тех изменений, которые были сделаны в производственном процессе.

Фактически вся организация пронизана этими взаимосвязями в основе которых лежит скоординированные между собой планы на всех уровнях и на всех участках работы.

При проектировании системы показателей и установлении их целевых значений необходимо помнить, что показатели взаимосвязаны между собой и улучшая один показатель, можно ухудшить другой. Чтобы этого избежать, необходимо:

· проектирование системы показателей осуществлять на основе четко определенных моделей бизнеса;

· согласовывать значения показателей процессов и деятельности подразделений (например, отдел производства согласует объемы и номенклатуру продукции с отделом продаж и т.д.);

· вести мониторинг показателей в процессе исполнения, анализировать динамику и выявлять взаимные зависимости;

· выявлять разнонаправленные показатели и разделять их на два типа: «ограничение» и «целевая функция».

Например, отдел продаж хотят, чтобы на складе было как можно больше продукции в полном ассортименте, чтобы удовлетворять любые запросы клиентов, а цели отдела закупки минимизировать запасы и повысить их оборачиваемость. В этом случае функцию/показатель определяем «целевой» – например уровень обслуживания 96 %, и отсюда рассчитываем, какой объем запасов мы можем иметь, чтобы обеспечить этот уровень – «ограничение».

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.