Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Этап 3 Сбор информации о деятельности структурных подразделений




Сбор информации ведется одновременно с этапами 1-2, во всех подразделениях организации в течении 2-3 недель и включает нижеперечисленные этапы.

1. Определить входы и выходы подразделения и соответствующих поставщиков (клиентов).

2. Если количество входов-выходов достаточно большое, необходимо сгруппировать их так, чтобы получилось 5-7 групп соответственно.

3. Если группы сформированы корректно, то путем их анализа можно получить предварительный перечень процессов подразделения.

4. Заполнить матрицу процессов подразделения. Пример-фрагмент матрицы процессов подразделения представлен на рисунке 22.

 

Департамент:Коммерческая служба Отдел:Отдел продаж Состав:Начальник отдела, сектор А, сектор Б, сектор В Подчиненность подразделения:Коммерческий директор
Процесс Входы От кого поступает вход Выходы Кому передается выход Ответственный за направление деятельности или бизнес-процесс
1. Процесс оформле-ния заказа 1.Заявка клиента 2.Утверж-денный прайс-лист 1. Клиент 2. Коммер-ческий директор 1. Заказ в произ-водство 1. Начальник производствен-ного отдела Начальник отдела продаж
         

 

Рисунок 22 – Матрица процессов подразделения (пример-фрагмент)

 

5. Построить схему процессов подразделения (рисунок 23). По форме схема может быть любой, но должна быть удобной для анализа. Информационные и материальные потоки на схеме должны быть детализированы в той степени, которая необходима для определения границ процессов внутри подразделения.

 

 

Рисунок 23 – Схема процессов подразделения

 

На представленной на рисунке 23 схеме процессов подразделения процессы 1-3 преобразуют входы, получаемые от внутренних поставщиков, в выходы, получаемые внешним клиентом организации (возможно входят в сквозной процесс). Процесс 2 непосредственно не взаимодействует ни с внутренними, ни с внешними поставщиками (клиентами). Процесс 4 нецелесообразно рассматривать как часть сквозного процесса. Чтобы это понять, нужно выполнить анализ деятельности в других подразделениях вдоль соответствующей ЦСЦ. Процесс 5 не является сквозным, но с точки зрения организации в целом может рассматриваться в качестве перспективного направления бизнеса.

С целью включения части процессов подразделений в межфункциональные процессы организации можно воспользоваться классификацией процессов подразделений, представленной таблице 2.

 

Таблица 2 – Классификация процессов подразделений

 

Поставщик Классификация процессов подразделения Клиент
Внешний Процесс подразделения. В перспективе возможно внешний процесс Внешний
Внешний, внутренний, внутри подразделения Часть межфункционального процесса или Процесс подразделения Внутренний
Внутренний, внутри подразделения Часть межфункционального процесса Внешний
Внешний, внутренний, внутри подразделения Процесс подразделения Внутри подразделения

 



6. Провести анализ получившейся схемы процессов подразделения. При анализе схемы может оказаться, что часть процессов выделена не совсем корректно. Возможно, придется уточнить матрицу процессов подразделения и согласовать ее с несколькими ведущими специалистами подразделения.

Итогом работы станет матрица и схема процессов подразделения.


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2018 год. (0.005 сек.)Пожаловаться на материал