Формирование кадрового резерва в организации.

https://www.elitarium.ru/2014/07/16/sposob_formirovanija_kadrovogo_rezerva.html

https://www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovyj-rezerv.html

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации — это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

заместители руководителей разного ранга;

работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.

Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:

Принцип плановости: учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.

Принцип единства: обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.

Принцип непрерывности: система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах.

Принцип «больше — лучше»: лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена).

Принцип «открытого списка»: возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.

Принцип «не создавать касты неприкасаемых»: включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.

Принцип участия высшего руководства: гарантирует реальность работы с резервом.

Принцип этичности и конфиденциальности: гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки.

Принцип гласности: создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

определение ключевых должностей и плана их замещения;

определение требований к будущим руководителям;

выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

подготовка индивидуального плана развития работников;

реализация планов развития работников;

оценка прогресса развития работников;

обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.

удержание перспективных работников;

определение стоимости этих мероприятий.

Этапы формирования кадрового резерва

Первый этап – это анализ потребности в резерве.

Перед тем как начать формирование резерва, необходимо:

составить прогноз изменения структуры аппарата;

усовершенствовать перемещение сотрудников по службе;

определить обеспеченность резервом штатных должностей;

определить насыщенность резерва по каждой должности или группе идентичных должностей, то есть определить количество кандидатов из резерва, которое приходится на каждую вакансию или их группу;

придерживаться кадровой стратегии организации.

Второй этап – формирование списка резерва.

Данный этап в себя включает:

формирование списка конкретных кандидатов в резерв;

создание резерва на вакантные должности.

При формировании резерва необходимо определить:

кого необходимо и можно включить в списки кандидатов;

кто из уже включенных в списки кандидатов должен пройти обучение;

в какой форме должна проходить подготовка каждого кандидата с учетом перспективы его использования и индивидуальных особенностей.

Методы, используемые при формировании списка резерва:

анализ документальных данных, то есть анализ отчетов, характеристик, результатов аттестации работников, автобиографий и других документов;

интервью по специально подготовленному вопроснику или плану либо без определенного плана, которое направлено на получение интересующих сведений;

наблюдение за поведением сотрудника в различных ситуациях;

оценка результатов работы, то есть производительности труда, качества выполненной работы и т.п.;

метод заданной группировки работников предполагает сравнение качеств претендентов с требованиями должности: под заданные требования к той или иной должности подбирается кандидат либо под заданную рабочую группу подбираются конкретные люди.

Третий этап – подготовка кадрового резерва.

Для того чтобы сформировать кадровый резерв не всегда будет достаточно отобрать способных сотрудников. Важно правильно их подготовить к должности, а после – организовать продвижение.

Так, для подготовки сотрудников можно использовать следующие методы:

индивидуальная подготовка при кураторстве вышестоящего руководителя;

стажировка в планируемой должности на своем или другом предприятии;

учеба на курсах или в учреждении образования.