Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Юргєн Шремпп, виконавчий директор компанії Daimler-Benz




Менеджери компанії Daimler Chrysler зіткнулися з тим, з чим рано чи пізно стикаються всі керівники: потребою змін. Спочатку вони усвідомили потребу в змінах, спрямованих на диверсифікацію бізнесу. Потім зрозуміли, що ця стратегія не спрацювала й необхідні інші зміни, щоб фірма запрацювала нормально. Ці зміни, однак, потребували у вищого керівництва подолати внутрішні корпоративні стереотипи, та й коштували вони дуже дорого. Проте тепер, коли фірма відновила свою фінансову стабільність, ці зміни починають скуповуватися.

Розуміння того, коли і як впроваджувати зміни, є життєво важливим завданням менеджменту. В цьому розділі розглянуто, як організації впроваджують зміни. Спочатку досліджено природу організаційних змін і визначено головні поняття керування змінами. Потім описано головні сфери змін, у тому числі реінжиніринг - головний тип змін, що його впроваджують останнім часом багато фірм. На закінчення розглянуто розвиток організацій, а також організаційні інновації.

Природа організаційних змін

Організаційна зміна є суттєвою модифікацією певної частини організації. Тобто зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної структури, самого персоналу тощо. Важливо пам'ятати, що вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження. Наприклад, коли компанія Northrup Grumman на одному з заводів встановила нову комп'ютеризовану систему виробництва, то працівники повинні були навчитися працювати з новим обладнанням, систему оплати праці також довелось узгодити відповідно до нового рівня кваліфікації, форма нагляду за процесом виробництва теж потребувала зміни, інші роботи, пов'язані з процесом головного виробництва, набули нового вигляду. Змінилися критерії відбору у разі приймання на роботу, було впроваджено нову систему контролю якості продукції. Отже, характерним є те, що багато організаційних змін потрібно впроваджувати одночасно.

Чинники, що приводять до змін

Чому організації вважають зміни потрібними? Головна причина та, що один із суттєвих чинників середовища бізнесу зазнав або може зазнати зміни найближчим часом. У результаті організація не має іншого вибору, крім впровадження змін. Насправді головною причиною проблем, з якими організації часто стикаються, є невміння передбачати та правильно реагувати на зміни в середовищі. Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін.

Зовнішні чинники. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому середовищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х років і метушня, яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробництва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з'явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності, визначає, які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку.



Робоче середовище породжує ще відчутніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції. Якщо, скажімо, фірма Compaq знижує ціну на комп'ютери, то такі фірми, як Dell і IBM, що випускають аналогічну продукцію, теж змушені її знизити. Оскільки саме покупці визначають, які види продукції і за якою ціною треба виробляти, фірма повинна брати до уваги їхні смаки і вподобання. Постачальники впливають на організацію, піднімаючи або знижуючи ціни, а також пропонуючи іншу продукцію. Державне регулювання теж має значний вплив на організацію. Наприклад, якщо зроблено висновок, що деяке виробництво є небезпечним для робітників, то фірма змушена закрити завод доти, доки не буде вжито заходів щодо відповідності умов виробництва усім стандартам техніки безпеки. Профспілки можуть домогтися змін, якщо вони ведуть боротьбу за вищий рівень заробітної платні або страйкують.

Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричинюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Рішення виробника мікроелектроніки завоювати внутрішній ринок комп'ютерів чи рішення підвищити обсяги продажу на 3% теж зумовлюють багато організаційних змін. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, змінюються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем.



Планові та ситуаційні зміни

Деякі зміни заздалегідь сплановані, інші є реакцією на непередбачувані події. Планові зміни - це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміни є частковим реагуванням на події у ході того, як вони відбуваються. Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неправильних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними.

Компанія Georgia-Pacific, що займається переробкою деревини, є чудовим прикладом фірми, у якій недавно відбулись заплановані і добре керовані зміни. Коли теперішній генеральний директор А.Д.Корелл обійняв посаду в 1991 p., він відразу забив на сполох з приводу значного відсотка нещасних випадків - дев'ять серйозних нещасних випадків на сотню працівників і двадцять шість смертей протягом останніх п'яти років. Хоча цей бізнес небезпечний сам по собі, Корелл вирішив, що такий стан речей неприпустимий, і розпочав зміни, спрямовані на підвищення рівня техніки безпеки. Він разом з іншими менеджерами вищого рівня розробив поетапну програму змін, що була націлена на детальне ознайомлення працівників з правилами техніки безпеки, підвищення безпечності обладнання на заводі і викорінення культури, згідно з якою нещасний випадок ставав певним символом мужності. Сьогодні фірма Georgia-Pacific має найліпші показники з техніки безпеки в галузі і відсоток нещасних випадків порівняно малий.

З іншого боку, кілька років тому компанія Caterpillar була захоплена зненацька всесвітнім зниженням обсягів виробництва в будівельній галузі, що спричинило непомірні витрати: на виправлення становища пішло кілька років. Якби менеджери цієї фірми передбачили потребу в змінах раніше, вони змогли б швидше зреагувати. Зовсім нещодавно компанія Kodak оголосила про свої наміри скоротити десять тисяч робочих місць як відповідь на зниження обсягів збуту і прибутків. Знову ж таки, ліпше передбачення могло б запобігти такому скороченню. Важливість планового підходу до змін посилюється частотою самих організаційних змін. Більшість компаній чи підрозділів великих компаній впроваджують певні види помірних змін принаймні щороку й одну серйозну зміну кожних чотири-п'ять років. Менеджери, які гайнують час і реагують лише тоді, коли нічого іншого не залишається, швидше всього, втратять ще більше часу на поспішні зміни та виправлення їхніх негативних наслідків. Набагато ефективнішим підходом є передбачення чинників, що спонукають до змін, і перспективне планування з метою їхнього усунення чи послаблення.

Керування змінами в організації

Організаційна зміна є комплексним явищем. Менеджер - не чарівник, який помахом чарівної палички може впровадити заплановану зміну. Для того, щоб була змога досягти успіху, зміни потрібно впроваджувати систематично і логічно. Застосовуючи це, менеджер повинен розуміти окремі етапи впровадження ефективних змін, а також знати, як подолати опір працівників.

Моделі процесу змін

Науковці розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни. Модель Луіна була однією з перших, хоча детальніший підхід може бути кориснішим.

Модель Луіна. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів. Першим етапом є розморожування - пом'якшення контролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування - зміна стає невід'ємною частиною системи. Наприклад, однією із змін, які впроваджували на фірмі Caterpillar у відповідь на послаблення ділової активності, було значне скорочення робітників. На першому етапі (розморожуванні) потрібно було переконати профспілку робітників автомобільної промисловості підтримати скорочення з огляду на перспективні вигоди такого рішення. Після цього було ліквідовано тридцять тисяч робочих місць (впровадження змін). Потім фірма спробувала виправити погані стосунки зі своїми працівниками, гарантуючи підвищення зарплатні у майбутньому і відмову від подальших скорочень. Хоча модель Луіна заслуговує на увагу, їй, на жаль, бракує функційної конкретики, тому часто потрібний глибший підхід.

Поглиблений підхід до змін. Поглиблений підхід до змін відрізняється більшою системністю і передбачає послідовність конкретних кроків, що часто приводять до успішнішого впровадження змін. Модель цього підходу зображена на рис. 7.1. Першим кроком, як бачимо, є усвідомлення потреби в змінах. Ситуаційні зміни можуть бути спричинені скаргами працівників, рішеннями суду, зменшенням продуктивності праці, раптовим скороченням обсягу продажу чи страйками робітників. Керівники усвідомлюють, що зміни є правильним вирішенням проблеми. Наприклад, менеджери можуть знати загальну частоту організаційних змін, що відбуваються в більшості підприємств цієї галузі промисловості, і наслідувати цей приклад. Безпосереднім стимулом може бути результат маркетингового прогнозу, акумуляція грошових надходжень на інвестиції або можливість вирішального технологічного прориву. Менеджери повинні ініціювати зміни, якщо є ознаки того, що без них не обійтись у майбутній діяльності.

Другий крок - визначення цілей, на які потрібно орієнтуватися в процесі змін. Такими цілями можуть бути збільшення частки ринку, захоплення нових ринків, відновлення довіри працівників, припинення страйку, використання інвестиційної можливості.

 

Рис. 7.1. Етапи змін.

Менеджери повинні розуміти як і для чого впроваджують зміни. Менеджер, який впроваджує зміни логічно і послідовно, має більше шансів досягти успіху, ніж менеджер, що ухвалює випадкові та необґрунтовані рішення.

По-третє, менеджери повинні знати, що є причиною змін. Плинність кадрів може бути спричинена низькою платнею, поганими умовами праці, невідповідним керівництвом чи незадоволенням працівників. Отже, хоча плинність кадрів потребує негайних змін, менеджери спочатку повинні проаналізувати її головні причини, щоб вжити правильних заходів.

Наступним кроком є вибір способу впровадження змін для досягнення визначених цілей. Якщо плинність кадрів є результатом низької зарплатні, то потрібна нова система винагород. Якщо причиною є погане керівництво, то потрібне навчання між особових навиків (Різні способи впровадження змін підсумовані в кінці цього розділу). Після того, як відшукано відповідний підхід, його впровадження треба детально спланувати. До уваги беруть видатки на зміни, їхній вплив на інші сфери в організації, відповідну до ситуації участь працівників. Якщо зміну впроваджують саме так, як і було заплановано, то далі треба оцінити результати. У разі, коли зміни робили для зменшення плинності кадрів, менеджери повинні перевірити плинність через деякий час. Якщо ж плинність і надалі висока, то потрібні інші зміни.

Причини опору змінам

Іншою передумовою ефективного керування змінами є розуміння опору, з яким часто стикається їхнє впровадження. Менеджери повинні знати, чому люди протидіють змінам і як можна цей опір подолати. Коли фірма Westinghouse замінила друкарські машинки персональними комп'ютерами, кілька років тому, майже всі це сприйняли схвально. Проте один менеджер опирався змінам і виявляв це тим, що щодня йшов з роботи після обіду. Та з часом він знову почав працювати цілий день. Такі прояви опору, як звичайно, трапляються з багатьох причин.

Невизначеність, мабуть, є головною причиною протидії змінам. Усвідомлюючи невідворотність змін, працівники починають хвилюватися. Вони можуть сумніватися у своїй здатності відповідати новим вимогам, вважати, що виникне загроза втратити роботу, чи просто їм не подобається бути в стані невизначеності. Компанія R1R Nabisco недавно опинилася в епіцентрі тривалої і заплутаної боротьби за володіння контрольним пакетом, і протягом усього часу працівники були стурбовані впроваджуваними змінами. Wall Street Journal описав ситуацію так: "Працівники сердяться на своїх керівників і турбуються за свою роботу. Вони поширюють чутки і розкручують неймовірні сценарії. Головне правління, що є в Атланті, так мало знає про те, що діється у Нью-Йорку, що його офіс можна назвати "темницею", де панує повний морок.

Загроза власним інтересам.Деякі зміни можуть загрожувати інтересам окремих менеджерів організації, тобто потенційно можуть зменшити їхні повноваження чи вплив на діяльність компанії. Тому дехто з них протидіє цим змінам. Менеджери компанії Sears недавно розробили план, що полягав у впровадженні крамниць нового типу. Нові крамниці заплановано меншими, ніж типові крамниці цієї компанії, і вирішено розмістити їх поза межами великих торговельних центрів. У них планували продавати одяг та інші "м'які" товари, однак не металеві вироби, меблі чи електротовари. Коли менеджери, які відали цим асортиментом, почули про план, вони навели такі вагомі аргументи проти змін, що цю ідею не впровадили.

Різне ставлення до змін. Третьою причиною опору працівників є те, що вони по-різному сприймають ситуацію. Один менеджер може ухвалювати рішення чи пропонувати план змін на підставі власної оцінки стану справ. Інший, з погляду якого зміни не є доцільними, буде їм протидіяти. Менеджери компанії 7-Eleven сьогодні вирішують цю проблему, намагаючись впровадити серйозні організаційні зміни. Компанія хоче розширити свої затишні крамнички шляхом продажу екзотичних свіжих продуктів, найновіших романів і товарів для гурманів. Однак багато отримувачів франчайзингу опираються, оскільки вони побоюються, що цей крок відверне фірму від її головних клієнтів - представників робітничого прошарку населення.

Відчуття втрати. Дуже часто зміни призводять до руйнування усталених стосунків між людьми. Оскільки ці стосунки дуже важливі, то працівники опираються будь-яким змінам, що можуть завдати їм шкоди. Інші, непомітні на перший погляд чинники, що зазнають впливу змін - це влада, статус, безпека і впевненість у собі. Як зазначено у вступі до цього розділу, Daimler-Benz втратив нещодавно внаслідок боротьби за владу, до якої призвели зміни, одного зі своїх шанованих менеджерів вищого рівня. Подібні випадки, без сумніву, траплятимуться і надалі, тобто після завершення процесу злиття з компанією Chrysler.

Долання опору змінам

Звісно, менеджер не повинен "пасувати" перед неминучим опором. І хоча немає універсального способу його подолати, проте наведемо кілька способів, які можуть допомогти у цій ситуації.

Співучасть. Співучасть часто є найефективнішим способом долання опору змінам. Беручи участь у плануванні і впровадженні змін, працівники ліпше можуть зрозуміти причини таких змін. Унаслідок цього зменшується невизначеність, слабшає загроза власним інтересам і соціальним стосункам. Маючи змогу висловити свої погляди й усвідомити чужі позиції, працівники сприймають зміни з розумінням. Класичним прикладом ефекту співучасті у разі впровадження змін є дослідження, проведені з огляду на зміну технологій виробництва однієї з фабрик у Вірджинії. Обстежено чотири групи. Дві групи, що були допущені до активної участі в плануванні і впровадженні змін, активно ці зміни схвалили і були цілком задоволені, на відміну від інших груп, що такої участі не брали. Нещодавно ЗМ Company заявила, що пов'язує економію витрат у розмірі 10 млн. дол. з участю працівників у кількох організаційних змінах.

Співбесіди. Повідомлення працівників про причини й очікувані результати впроваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір. Відкрите спілкування, відповідно, може звести до мінімуму невизначеність. Компанія Caterpillar використовувала всі ці методи для зменшення опору в разі скорочення персоналу. Спочатку причини й очікуваний позитивний результат змін пояснено представникам профспілки працівників автомобільної галузі. Потім усім іншим працівникам було роз'яснено, які заходи і коли вживатимуть, а також як вони вплинуть на кожного працівника зокрема.

Турбота про працівників. Важливо також допомагати працівникам. Наприклад, впровадження лише потрібних змін, про які повідомлено заздалегідь, дає змогу людям звикнути до нових шляхів ведення бізнесу, отже, теж допомагає подолати опір. Один з менеджерів регіонального офісу страхової компанії Prudent витратив кілька місяців для того, щоб розробити детальний план змін розпорядку роботи й обладнання робочих місць. Потім він цілковито зайнявся впровадженням плану: разом із бригадою робітників протягом вихідних переставив меблі в офісі. Прийшовши у понеділок вранці на роботу, працівники вороже сприйняли несподівані зміни, що змусило менеджера скасувати ці нововведення.

Зіставлення аргументів різних сторін. У більшості випадків є аргументи як на користь, так і проти змін, що їх обов'язково повинні враховувати менеджери у разі запровадження змін. Завдання менеджера - підтримувати певний баланс, у якому аргументи на користь змін переважали б аргументи проти. Це особливо важливо у випадку спроби відвернути чи хоча б мінімізувати вплив чинників, які перешкоджають змінам. Припустимо, що фірма Chrysler вирішила закрити один із своїх заводів. Як показано на рис. 7.2, три аргументи свідчать на користь цього рішення: Chrysler потребує скорочення витрат, має надлишкові виробничі потужності й морально застаріле обладнання. Водночас є певний опір з боку профспілки, зумовлений тим, що робітники можуть залишитись без роботи, і ймовірність потреби в такому заводі у майбутньому. Тому Chrysler спочатку повинен на підставі даних про прибутки та збитки переконати профспілку в потребі закриття. Потім компанія повинна запропонувати план працевлаштування і перекваліфікації звільнених робітників. Тоді завод можна законсервувати із можливістю модернізації в майбутньому. Отже, пом'якшено три головні перешкоди, що стоять на шляху змін.

Сфери організаційних змін

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повноважень. Координаційні механізми також є об'єктом змін. Прикладом зміни організаційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці.

 

Рис. 7.2. Зіставлення аргументів різних сторін.

Аналіз аргументів різних сторін може допомогти менеджеру полегшити впровадження змін. Менеджер, який здатний порівняти корисні та шкідливі щодо змін чинники, може зосередити зусилля для усунення бар'єрів на шляху до змін (наприклад, можливість перекваліфікації і надання нових посад звільненим працівникам).

Зміна технології та виробництва. Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для багатьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування.

Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати ворожих стосунків із працівниками.

Реінжиніринг в організаціях

Сьогодні багато організацій пройшли через масивну і складну програму змін, що охоплює організаційну структуру, технології і персонал. Хоча для її визначення використовують багато термінів, проте найпопулярніший — реінжиніринг. Реінжиніринг - це докорінна перебудова усіх аспектів діяльності для досягнення головних цілей щодо витрат, послуг чи часу.

Потреба в реінжинірингу. Чому багато організацій уважають його необхідним? Як уже зазначено, для всіх систем, у тому числі й організацій, характерний певний ступінь ентропії - звичайний процес, що призводить до занепаду системи. Найтиповіше в цьому контексті поводиться організація, яка зберігає status quo, не змінюється відповідно до середовища і починає "проїдати" власний потенціал, щоб вижити. Прикладом такої організації була компанія IBM, її менеджери самовпевнено припустили, що IBM процвітатиме, бо так було завжди, отже, їм не потрібно тривожитися щодо змін середовища, іноземної конкуренції, і знехтували ентропійними процесами.

Головне, щоб керівники вчасно помітили початок занепаду і негайно розпочали реінжиніринг. Найважчі проблеми виникають, якщо менеджери не помічають початку занепаду, доки справи фірми ще йдуть добре, або якщо вони надто самовпевнені і не мають наміру, що не будь виправляти.

Підходи до реінжинірингу. Загальні етапи процесу реінжинірингу показані на рис. 7.3. Першим етапом є визначення цілей і стратегії реінжинірингу. Організація повинна визначити наперед, якого вона прагне результату і як його досягти. Далі менеджмент вищого рівня покликаний розпочати і спрямувати процес у потрібному напрямі. Якщо генеральний директор лише проголошує, що розпочато реінжиніринг, однак більше нічого не робить, то ця програма навряд чи буде успішною. Проте якщо генеральний директор постійно бере участь у процесі, усвідомлює його важливість і керує ним, то реінжиніринг має набагато більше шансів на успіх. Експерти також зазначають, що успішний реінжиніринг звичайно супроводжується відчуттям нагальності. Працівники організації повинні чітко бачити поточну потребу в змінах, які запроваджують, і оцінювати їхню важливість. Крім того, більшість успішних дій реінжинірингу починається з "чистого аркуша". Отже, замість того, щоб трактувати організацію як початкову точку для модифікації, процес реінжинірингу звичайно починають, ставлячи питання щодо найліпшого обслуговування клієнтів і найефективнішої нейтралізації конкурентів. Замість наявних, створюють і запроваджують нові підходи і системи.

Рис. 7.3. Процес реінжинірингу.

Реінжиніринг - це процес глибокої реструктуризації всіх сфер діяльності організації. Визначення цілей, підтримка з боку вищого керівництва і відчуття невідкладності сприяють ефективному самовідтворенню організації й узгодженню позицій керівництва та підлеглих.

Нарешті, реінжиніринг потребує інтенсивної співпраці керівників і підлеглих. З одного боку, сильне лідерство необхідне. Однак надто велике втручання менеджменту вищого рівня може створити враження автократичних змін. Аналогічно, потрібна участь працівників, проте недостатнє залучення керівників може применшити важливість програми і створити враження байдужості з боку керівництва. Отже, треба звернути увагу на дотримання балансу між цими двома різнобічними силами.

Розвиток організації

Ми неодноразово звертали увагу на важливість людського чинника у разі впровадження змін. Розглянемо цей аспект детальніше.

Засади

Розвиток організації стосується зміни позицій, сприйняття, поведінки й очікувань. Точніше, розвиток організації (РО) можна визначити як заплановану дію:

по-перше, у масштабі всієї організації;

по-друге, керовану згори;

по-третє, спрямовану на підвищення ефективності;

по-четверте, оздоровлення шляхом спланованого втручання і застосування поведінкового підходу. Теорія і практика розвитку організації побудована на кількох дуже важливих припущеннях. Перше ґрунтується на тому, що працівники мають бажання удосконалюватись і професійно зростати. Друге, що працівники відчувають потребу взаєморозуміння. Третє припущення полягає в тому, що діяльність організації суттєво впливає на поведінку окремих працівників і груп, утворених у межах організації. Тому співробітництво між менеджерами та їхніми підлеглими потрібне для того, щоб якнайповніше використовувати здібності і вміння працівників, усувати перешкоди на шляху їхнього професійного зростання, розвитку і самоутвердження в групах. Оскільки більшість дій, пов'язаних з розвитком організації, мають значне особисте забарвлення, то великі організації звертаються до послуг консультантів з РО (це або штатні працівники - спеціалісти у сфері розвитку організації, або експерти, залучені зі сторони). Завданням консультантів є впровадження й керування програмами розвитку організації.

Технології розвитку організації

Розвиток організації передбачає декілька способів втручання. Деякі РО-програми можуть використовувати лише один спосіб, інші - відразу кілька.

Діагностування ситуації. Так само, як лікар, оглядаючи хворого, ставить діагноз, так і РО-експерт аналізує поточну ситуацію в організації. Для визначення діагноз менеджери використовують анкетування, вивчення думок і позицій співробітників, інтерв'ю, архівні дані й зустрічі, оцінюючи різноманітні характеристики. Результатом такого діагностування є специфікація діяльності організації, яку надалі можна використати для ідентифікації проблемних сфер.

Формування команди. Діяльність зі створення команди спрямована на підвищення ефективності й задоволення осіб, які працюють у групі чи команді, що сприяє підвищенню ефективності організації загалом. РО-консультант повинен опитати членів команди, щоб визначити, як вони почуваються в межах групи; крім того, потрібно проводити неформальні зустрічі, щоб обговорювати наболілі питання. Компанія Caterpillar використовувала цю стратегію як один із методів зміни трудових стосунків між працівниками та їхніми керівниками з метою перетворити протистояння у співпрацю.

Зворотний зв'язок передбачає, що кожен працівник заповнює анкету, складену для визначення, наприклад, рівня задоволеності та сприйняття стилю контролю й керування. Результати дослідження доводять до відома всіх залучених працівників, у тому числі їхнього керівництва. Такий підхід дає змогу керівникам визначити ставлення до них їхніх підлеглих і підштовхує до відповідної модифікації поведінки. Після налагодження зворотнього зв'язку для оцінки його результатів та пропозицій конструктивних змін можна проводити спеціальні семінари.

Метод "третейського судді"

Іншим підходом до розвитку організації є метод "третейського судді", який найчастіше використовують у випадках, коли є глибокий конфлікт всередині організації. Його можна застосовувати на індивідуальному, груповому чи організаційному рівнях. "Третейський суддя" (як звичайно, консультант з РО) використовує різноманітні посередницькі технології для вирішення будь-яких проблем чи конфліктів між окремими працівниками або їхніми групами.

Техноструктурний підхід стосується взаємозв'язку структури організації та технології виробництва із персоналом підприємства. Структурні зміни, зокрема, посилення децентралізації, зміни в організації праці (підвищення ступеня автоматизації виробництва) і технологічні (модифікація виробничого процесу), можна вважати техноструктурними, якщо їхньою метою є поліпшення групових і міжособових зв'язків усередині організації.

Дослідження організаційних процесів. У цьому випадку консультант з PC) досліджує групи всередині організації, щоб зрозуміти способи комунікацій, процеси ухвалення рішень і лідерства, методи співпраці й подолання конфліктів. Консультанти забезпечують зворотний зв'язок щодо процесів, які досліджують. Метою цієї форми втручання є вдосконалення досліджуваних процесів. Груповий лідер, якому надають інформацію про недоліки його стилю, може докласти зусиль, щоб їх подолати.

Навчання і консультування забезпечують тісний зворотний зв'язок між працівниками, їхня мета - допомогти людям ліпше зрозуміти, як ставляться до них інші, й обрати поведінку, яка б допомагала досягти поставленої виробничої мети. Акцент роблять не на тому, як люди працюють сьогодні, а на тому, як вони можуть поліпшити свою діяльність у майбутньому.

Планування і визначення цілей. Ця стратегія прагматичніше орієнтована, ніж інші способи втручання. На передньому плані є працівники, зокрема, їхня участь у процесі планування. Консультант з РО повинен використовувати такий самий підхід, як і під час дослідження організаційних процесів (див. вище), однак робити акцент на механізмі планування і визначення цілей.

Ефективність розвитку організації

З огляду на розмаїття всіх згаданих вище технологій організаційного розвитку не дивно, що менеджери часто отримують неоднозначні результати. До організацій, які активно впроваджують ті чи інші форми РО, належать American Airlines, Texas Instruments, Procter & Gamble, ITT Corporation, Polaroid, B.F.Goodrich. B.F.Goodrich наприклад, провів навчання 60 співробітників у галузі технології РО, які стали надалі внутрішніми консультантами з РО. Багато інших менеджерів, навпаки, заявляли, що вони намагалися застосувати РО, однак потім відмовилися від цього РО і надалі буде важливою складовою теорії та практики менеджменту. Безумовно, важко говорити напевне щодо такої складної соціальної системи, як організація, тому ефективність багатьох РО-технологій важко визначити. Оскільки всі організації є відкритими системами, які взаємодіють із зовнішнім середовищем, то поліпшення діяльності організації після цілеспрямованого втручання можна приписати не тільки цим технологіям, а й змінам економічних умов чи просто щасливому збігу обставин.

Організаційні інновації

Останнім елементом змін в організації є інновації. Інновація - це керована спроба організації розробити і впровадити новий продукт або послугу чи запропонувати нове використання наявного продукту, Інновації дуже важливі, оскільки без впровадження нових продуктів і послуг багато компаній зазнали б поразки в конкурентній боротьбі.

Інноваційний процес

Інноваційний процес охоплює розробку, випробування, запуск, зростання і занепад творчих ідей. Схематично він зображений на рис. 7.4.

Розробка. Розробка передбачає оцінку, модифікацію і вдосконалення творчих ідей. Розробка інновації може різко підвищити потенціал майже безнадійних товарів чи послуг. Фірма Parker Brothers, наприклад, відмовилася від продажу повного комплекту спортивного обладнання для закритих волейбольних майданчиків і обмежилася продажем волейбольних м'ячів, які дали їй мільйонні виторги.

Випробування. На цій стадії організація, взявши за основу вивчену ідею, розробляє проект, розпочинає виробництво чи постачання нових товарів або послуг. У цей період інновація виходить за межі лабораторії і трансформується в цілком реальні товари чи послуги. Прикладом випробування інновації є застосування радарних систем фокусування в фотоапаратах фірми Polaroid. Ідею використання радіохвиль для виявлення розташування, швидкості і напряму руху об'єктів уперше застосували війська союзників під час другої світової війни. 3 розвитком останніми роками радарної технології, електрокомпоненти ставали меншими і точнішими. Винахідники фірми Polaroid застосували цю відому технологію в нових цілях.

Запуск. Запуск - це стадія, на якій організація пропонує нові товари чи послуги на ринку. Запитання "чи працює інновація?" не є ключовим, важливіше "чи захочуть споживачі придбати нові продукти і послуги?" Історія багата на творчі ідеї, які не набули популярності серед споживачів. Добре відомі інноваційні провали — це, зокрема, підігрів сидіння фірми Sony, автомобіль фірми Edsel і фотоапарат SX-70 фірми Polaroid (розробка якого коштувала 3 млн.дол., а обсяг продажу ніколи не перевищував 100тис. одиниць за рік). Отже, незважаючи на розвиток і випробування, є висока ймовірність того, що продукти чи послуги не витримають випробування на стадії запуску.

Рис. 7.4. Інноваційний процес.

Організації активно шукають методи керування інноваційним процесом. Наведені етапи ілюструють загальний цикл існування, притаманний більшості інновацій. Проте інноваційний процес не треба тлумачити механістично і надто суворо.

Зростання. Якщо інновація запущена успішно, то вона переходить у стадію зростання. Це період високого рівня економічного розвитку організації, оскільки дуже часто потреба в цьому товарі чи послузі перевищує його пропозицію. Організації не завжди можуть це передбачити, наприклад, фірма Gillette не могла передбачити неймовірного попиту на леза Sensor. Водночас переоцінка попиту на нову продукцію теж може бути помилковою – бо продані товари роками лежатимуть на складах.

Зрілість. Після періоду зростання попиту інноваційний продукт чи послуга, як звичайно, вступають у період зрілості, коли більшість організацій галузі мають доступ до інновації і намагаються її застосовувати. Технологія застосування інновації на цій стадії інноваційного процесу може бути складною і заплутаною. Хоча більшість фірм мають доступ до інновації, — вони самі впровадили інновацію або скопіювали її в інших, - це не забезпечує жодній з них конкурентних переваг. Час, який минає між розробкою інновації та її зрілістю, може бути різним залежно від виду продукції чи послуг. Якщо інновація потребує застосування багатьох зусиль (наприклад, складні виробничі процеси чи заплутана робота в структурі організації), то перехід від стадії зростання до стадії зрілості триватиме довше. Водночас якщо інновація потребує особливих знань і навиків, недоступних конкурентам, то організація надовго може закріпити за собою конкурентну перевагу.

Занепад. Усі успішні інновації, зазвичай, з часом занепадають. Оскільки організація перестає користуватися конкурентною перевагою інновації ще в періоді зрілості, то вона повинна заохочувати вчених, інженерів і менеджерів до нових інновацій. Саме це і є безперервним процесом пошуку конкурентних переваг, унаслідок якого виникають нові товари і послуги. Занепад — це стадія, на якій потреба в інновації зменшується і з'являються її замінники.

Форми запровадження інновацій

Кожну творчу ідею розвитку організацій можна по-різному втілити в інноваційному процесі. Інновації можуть бути радикальними або частковими, у технічній чи управлінській сфері, можуть стосуватися продукції або процесів.

Радикальні і часткові інновації. Радикальні інновації - це нові продукти чи технології, розроблені організацією, які повністю витісняють продукти і технології, які в цій галузі були раніше. Часткові інновації - це нові продукти і процеси, що лише модифікують уже створені. Фірми, що застосовують радикальні інновації, повністю змінюють природу конкуренції і взаємодію фірм в економічному середовищі. Фірми, які впроваджують часткові інновації, фундаментальних змін не роблять.

Багато радикальних інновацій запроваджено організаціями протягом останніх кількох років. Наприклад, у галузі звукозапису на заміну платівкам створено компакт-диски. Радикальні інновації відразу впадають в око, однак часткові набагато численніші. Одним із прикладів є джип фірми Ford. Тоді як інші компанії теж аналогічну продукцію, Ford досконало поєднав дизайн і технічні характеристики, що привело до зростання попиту на спортивні джипи.

Технічні й управлінські інновації. Технічні інновації - це зміна зовнішнього вигляду і споживчих характеристик товарів чи послуг або ж технологічних процесів їхнього виробництва. Багато найважливіших інновацій за останні 50 років були технічними. Наприклад, поступове витіснення вакуумної лампи транзистором, транзистора інтегрованими схемами, а схем — мікросхемами суттєво підвищило потужність, простоту використання, швидкодію багатьох електронних приладів. Проте організації запроваджують не лише технічні інновації, а й управлінські. Управлінські інновації - це зміни в процесі керування, протягом якого продукти і послуги задумують, виробляють і постачають споживачам. Управлінські зміни прямо не впливають на зовнішній вигляд чи характеристики продуктів і послуг. Управлінською інновацією є описаний вище реінжиніринг.

Інновації продукції та виробництва. Мабуть, двома найважливішими видами технічних інновацій є інновації продукції та виробничі інновації. Інновації продукції - це зміна зовнішнього вигляду та споживчих характеристик наявних продуктів чи послуг або створення цілком нових продуктів та послуг. Виробничі інновації - це зміни в методах виробництва, створення та збуту товарів чи послуг. Тоді як управлінські інновації впливають на всю діяльність організації, інновації у сфері виробництва прямо впливають лише на виробничий процес.

Японські фірми зазнали успіху, передусім, завдяки інноваціям у сфері виробництва. Коли на початку 1960-х років японські компанії, такі як Canon і Nikon, почали виробляти фотоапарати, на ринку фотоапаратів з 35 мм плівкою лідерами були фірми Німеччини та інших європейських країн. Спочатку японці не могли досягти успіху, однак вони продовжували вкладати інвестиції в технологічні процеси, насамперед підвищуючи якість і зменшуючи витрати виробництва. Сьогодні ці фірми домінують на світовому ринку фотоапаратів з 35 мм плівкою, і німецькі компанії, не здатні витримати темпи виробничих інновацій, борються за те, щоб зберегти свою частку ринку і рівень прибутковості.

Невдачі у разі впровадження інновацій

Для того, щоб вижити в конкурентній боротьбі, організації змушені впроваджувати інновації. Однак багато з них зазнають невдач. Є щонайменше три причини, що призводять до невдачі у разі впровадження інновацій.

Нестача ресурсів. Інновації можуть дорого коштувати, потребувати багато часу й енергії. Якщо фірма не має достатньо грошей для впровадження інноваційної програми чи залучення працівників відповідної кваліфікації, вона може безнадійно відстати. Проте навіть високо інноваційні організації не можуть ввести в структуру виробництва всі продукти і послуги, запропоновані їхніми працівниками. Наприклад, низка інших проектів в електронній і комп'ютерній галузі утримали керівництво Hewlett-Packard від фінансової підтримки ідеї створення персонального комп'ютера, висунутої Стівом Джобсом і Стівом Возняком. Маючи необмежені грошові та часові ресурси, технічний і управлінський досвід, Hewlett-Packard міг уже тоді увійти на цей ринок. Однак на заваді цьому став брак гнучкості.

Невміння виявити можливості. Оскільки фірми не можуть запровадити всіх інновацій, вони повинні вміти уважно аналізувати інноваційні проекти і віддавати перевагу тим, що мають найбільший потенціал. Для отримання конкурентної переваги організація ухвалює інвестиційні рішення до того, як інновація досягне стадії зрілості. Проте що раніше зроблено інвестицію, то вищий ризик. Якщо організація не вміє вчасно виявити й оцінити свій шанс, є надто обережною, вона не зробить інвестицію в інновації, які іншим, менш обережним фірмам, принесуть успіх.

Опір змінам. Як уже зазначено, багато організацій чинять опір змінам. Інновація — це відмова від застарілої продукції чи технології на користь нових. Запровадження таких змін може бути особливо складним для керівників і персоналу. Отже, опір змінам може сповільнити інноваційний процес.

Підтримка інновацій в організаціях

Протягом останніх років розроблено велику кількість способів підтримки інновацій в організаціях. Трьома головними такими способами є система винагород, організаційна культура, а також процес новаторства.

Система винагород. Компанія використовує систему винагород для стимулювання чи заохочування певної поведінки працівників. Ключовими компонентами цієї системи є зарплатня, премії та додаткові матеріальні винагороди. Застосування системи винагород для впровадження інновацій є доволі механічною, однак все ж ефективною управлінською процедурою, її мета - надання фінансових і не фінансових винагород працівникам і групам, які пропонують інноваційні ідеї. Коли працівники розуміють, що будуть винагородженні за свої пропозиції, вони застосовують до виконання завдань творчий підхід. Знаючи це, корпорація Monsanto кожного року запроваджує премію розміром 50 000 дол. ученому чи групі вчених, які розроблять найцінніший комерційний проект.

Організації повинні винагороджувати творчий підхід, проте, якщо він не приводить до успішної інновації, то вжиття каральних заходів щодо працівників неприпустиме. Така вже природа інноваційних процесів - багато запропонованих продуктів не відшукають свого місця на ринку. Цей процес супроводжується невизначеністю, тому не завжди дає добрі результати. Фактично, деякі організації переконані, що стовідсоткова успішність наукових проектів означає недостатню ризикованість на стадії наукових досліджень. У фірмі ЗМ близько 60% творчих ідей, пропонованих щороку, зазнають невдачі на ринку. Менеджери повинні бути дуже уважними, реагуючи на невдалу пропозицію. Якщо провал є наслідком некомпетентності, систематичних помилок чи управлінської недбалості, то керівництво повинно відреагувати адекватно, наприклад, шляхом відмови у підвищенні зарплатні чи переведення на нижчу посаду. Проте людей, що працюють, добровільно розробляючи інновацію, яка не спрацьовує, карати не варто, щоб вони не втратили творчого підходу. Каральна система відлякує людей, вони почнуть боятися ризику, що призведе до зменшення можливостей організації отримати конкурентні переваги.

Організаційна культура. Організаційна культура - це система цінностей, переконань і символів, які дають змогу спрямовувати поведінку працівників для досягнення цілей організації. Сильну, відповідно орієнтовану організаційну культуру можна використати для підтримки інноваційної діяльності, формуючи відчуття, що інновації високо цінують і вони будуть винагородженні, випадкові ж невдачі в разі розробки нових ідей не лише допустимі, а навіть очікувані. Таю Фірми, як ЗМ, Corning, Monsanto, Procter & Gamble, Texas Instruments, Johnson & Johnson, Merck відомі не лише своїми системами винагород і підприємливістю, а також сильною, орієнтованою на інновації організаційною культурою. Такий тип культури стимулює індивідуальну творчість, схильність до ризику і винахідливість.

Новаторство у великих організаціях. Останніми роками багато великих компаній усвідомили, що підприємницький дух, який привів до їхнього зростання, почав занепадати після того, як з невеликих динамічних фірм вони перетворились у великі. Для того, щоб знову оживити цей дух, деякі фірми сьогодні заохочують новаторство. Воно подібне до звичайного підприємництва, єдина різниця в тому, що розвивається в межах великої компанії. Виділяють три прояви новаторства. Для успішної його організації з метою пожвавлення творчості та інновацій організація повинна відшукати людей з відповідними якостями.

Винахідник- це людина, яка придумує і розробляє нову ідею, продукт чи послугу шляхом творчого процесу. Оскільки винахіднику може бракувати досвіду чи мотивації для того, щоб перетворити ідею в конкурентоспроможний товар, йому потрібен помічник.Організатор - це, звичайно, менеджер середньої ланки, що ознайомлений з проектом і стає причетним до нього. Він допомагає подолати організаційний опір і змушує інших сприймати інновацію серйозно. Організатор може мати лише обмежене уявлення про технологічні аспекти інновації, однак він добре знає як працює організація, чия підтримка потрібна для того, щоб запровадити проект, і куди треба звернутись за ресурсами. Відповідальний за проект - це менеджер вищого рівня, який схвалює і підтримує проект. Ця особа може відстоювати бюджет, потрібний для розвитку ідеї, спростовувати аргументи проти проекту і створювати в організації атмосферу, яка б сприяла впровадженню проекту. Якщо є відповідальний за проект, то ідея винахідника має набагато більше шансів бути успішно запровадженою.

Чимало організацій трактують новаторство як спосіб заохотити творчість та інновації. Фірма Colgate-Palmolive створила окремий підрозділ Colgate Venture Company, працівники якого займаються розробкою нових продуктів. Компанія General Foods запровадила структуру Culinova Group, якій працівники можуть подавати свої ідеї щодо можливого розвитку. Фірма S.C.Johnson & Sons утворила фонд для підтримки нових виробничих ідей на суму 250 000 дол., a Texas Instruments не схвалює новаторський проект, поки ним не займуться відомі винахідник, організатор і відповідальний за проект.

 

З досвіду менеджменту в Україні

ШІСТЬ КРОКІВ КЕРУВАННЯ ЗМІНАМИ

Пропонуємо шість кроків, що стосуються реорганізації функцій, обов'язків та взаємовідносин. Мета їхнього виконання полягає в тому, щоб створити саморегульовану систему зобов'язань, координації та обов'язків.

Це такі кроки:

1.Проаналізуйте проблему разом з колективом та підштовхніть таким чином до змін.

2.Виробіть спільно уявлення про те, як організувати процес досягнення таких цілей, як конкурентоспроможність, та керувати ним.

3.Стимулюйте узгодженість у разі вироблення нового бачення, компетентність у випадку втілення його в життя та згуртованість у просуванні.

4.Поширюйте процес оновлення на інші підрозділи, не опускаючи його зверху. Не форсуйте події, дайте кожному підрозділу змогу відшукати свій власний шлях до нової організації.

5.Втілюйте процес оновлення в офіційній політиці, системах та структурах.

6.Удосконалюйте процес оновлення і пристосуйте стратегії до проблем, які виникають у ході його виконання.

Резюме

Організаційні зміни є будь-якою модифікацією певної частини організації. Вони можуть бути зумовлені внутрішніми чи зовнішніми чинниками. Загалом для організації ліпші планові зміни, ніж ситуаційні.

Дуже важливе керування процесом змін. Модель Луіна відображає загальні етапи впровадження зміни, хоча поглибленіший підхід, зазвичай, є ефективнішим. Люди схильні опиратися змінам унаслідок невизначеності, загрози власним інтересам, різного ставлення до змін, відчуття втрати. Співучасть, співбесіди, турбота про працівників, зіставлення аргументів різних сторін - це методи подолання опору.

Зміни можна запровадити багатьма методами. Найзагальніші сфери змін охоплюють організаційну структуру, технологію, персонал. У межах цих трьох широких категорій є і певні специфічні сфери змін. Реінжиніринг - це докорінна перебудова всіх аспектів діяльності для досягнення бажаних результатів стосовно витрат, якості чи часу. Потреба в реінжинірингу виникає інколи для зменшення ентропії. Базовими етапами є визначення цілей і стратегії, керівництва згори, формування почуття невідкладності змін, планування "з чистого аркуша", збалансування інтересів підлеглих і керівників.

Розвиток організації стосується зміни позицій, сприйняття, поведінки й очікувань. Його ефективне використання побудоване на кількох дуже важливих припущеннях. Є неузгодженість думок щодо ефективності певних РО-технологій.

Інноваційний процес складається з шести етапів: розробки, випробування, запуску, зростання, зрілості і занепаду. Інновації можуть бути радикальними, частковими, технічними, управлінськими, стосуватися продукції чи виробництва. Незважаючи на важливість інновацій, багатьом компаніям не вдається їх запровадити внаслідок нестачі творчих працівників, зайнятості одночасно багатьма видами діяльності, що потребують творчого підходу, невміння виявити можливості чи опору змінам. Організації можуть скористатися багатьма способами подолання цих проблем - системою винагород, організаційною культурою, підтримкою новаторства.

Запитання для повторення

1. Які чинники приводять до організаційних змін? Які з них приводять до планових, а які - до ситуаційних?

2. З яких етапів складається процес запровадження організаційних змін? Чи на всіх етапах виникає однаковий опір з боку працівників? Чому?

3. Назвіть сфери впровадження організаційних змін. Що між ними спільного і що відмінного?

4. Що таке реінжиніринг? Чому останніми роками він набув такого поширення?

5. З яких етапів складається інноваційний процес?

Запитання для аналізу

1. Чи можуть ситуаційні зміни бути запланованими наперед? Чому?

2. Чи повинні всі організаційні зміни бути плановими? Чому?

3. Компанія нещодавно придбала обладнання, здатне замінити роботу сотні працівників. Персонал компанії дуже стурбований з цього приводу і погрожує вжити певних заходів. Якби ви були менеджером з кадрів, що б ви зробили для задоволення всіх сторін, задіяних у конфлікті? Обґрунтуйте відповідь.

4. 4Наведіть кілька прикладів, які б відображали, як зміни в одній сфері можуть спричинити зміни в інших сферах організації.

5. Згадайте декілька порівняно нових товарів чи послуг, якими ви користуєтеся. Яку форму інновації можна пов'язати з кожним із них?

 

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2017 год. (0.025 сек.)Пожаловаться на материал