Ответственность за решение и его последствия. Виды и меры ответственности руководителя.

Один из главных вопросов при принятии управленческих решений — это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организации, так и вне ее.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны установлены;

государством (законом) — и тогда речь идет о юридической ответственности;

руководством определенной организации — в этом случае ответственность можно определить как корпоративную;

гражданским обществом — тогда ответственность является социальной;

группой людей в процессе межличностного общения такая ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен.

№46 Японская модель процесса принятия решений «ринги», ее основные особенности.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых, хотя бы в какой то мере затрагивается выдвинутой проблемой.

После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы. Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает использование косвенных методов управления.

Выяснение мнения большого числа людей - участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить ее значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Еще одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он, прежде всего, служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника.

- выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за нее.
№47. Цель, проблема, решение; связи и соотношения этих категорий.

Цели не берутся ниоткуда. Они возникают, когда есть необходимость восстановить нарушенный баланс. Так, испытывая нехватку чего-либо, мы стремимся к восстановлению ресурсов, а, располагая какими-то излишками, ищем область эффективного применения свободных ресурсов.

Формулируя проблему, важно помнить, что она содержит информацию о разрыве между чем-то и чем-то. Например, когда мы испытываем жажду, то отсутствие воды может оказаться проблемой, поскольку возникает разрыв между потребностью и средством ее удовлетворения. Само по себе отсутствие воды не является проблемой, когда в ней нет необходимости.

Поэтому если мы хотим добиться эффективности в своей целенаправленной деятельности, желательно избегать обобщений. Обобщения устраняются при помощи уточняющих вопросов. Важно стремиться к пониманию того, в чем именно кроется «точка разрыва», между, чем именно образовалась «пропасть».

Решение проблем является нашим ежедневным занятием. Всё время решаешь проблемы, если не большие и явные, то мелкие, текущие. Перед нами и сейчас стоят какие-то проблемы, которые можно осознавать или нет. Тебя не нужно учить решать проблемы — с большинством из них ты прекрасно сам справляешься, какие-то ты просто не хочешь решать или даже обманываешь себя, что у тебя проблем нет.

Проблема - положение, условие или вопрос, который неразрешён или нежелателен. Обычно природа проблемы такова, что требуется ответ или решение проблемы.

№48 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ВЫБОРА, ОДНО- И МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ.

Критерий выбора - это показатель, характеристика или признак, на основе которого производится сравнение альтернатив и выбор наилучшего решения.

В зависимости от числа критериев различают однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные (одноцелевые, если цели описаны формализовано в виде целевых функций) решения позволяют оценивать варианты исходя из одного «базового» показателя, уровень важности которого может определяться лицом принимающего решения субъективно или основываться на объективных условиях.).

Многокритериальные (многоцелевые) решения принимаются с учетом системы показателей, что создает дополнительные трудности, поскольку необходим выбор показателей и оценка их влияния на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические, комплексные решения, одновременно направленные на достижение социальных, экономических, производственных и других целей (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т. п.). Обычно одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево целей.

Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т.е. так, что когда наступит момент выбора его нужно осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них - бальная система оценки. Это процесс выбора базовой бальной оценки для самого важного критерия. Балл указывает на относительную ценность и влияние каждого желательного критерия при принятии решения. При определении относительных оценок большое значение имеет суждения других лиц. На этой стадии обсуждение сосредотачивается на количественных оценках и тем самым