Переваги і проблеми матричної структури

Таким чином, на сьогодні в управлінні проектами найпоширенішою є матрична організаційна структура.

Переваги, притаманні цій формі:

- дає змогу інтегрувати окремих виконавців, групи, організаційні одиниці й компанії в одну проектну команду.

- є дуже гнучким організаційним засобом як для маленьких змішаних проектних команд, так і для сотень і тисяч виконавців, груп, відділів, організацій і компаній у великих проектах.

Матрична організаційна структура дає можливість:

- мати лідера — проектного менеджера, який користується владними повноваженнями і спрямовує роботу всіх залучених до проекту фахівців на досягнення мети проекту;

- розвивати взаємовідносини, координувати дії, мати єдину інформаційну систему;

- мотивувати членів матричних груп і створювати атмосферу відповідальності за проект і його головні завдання.

Проблеми – переважно у стосунках між людьми, які має вирішувати менеджер проекту. Їй притаманні подвійне підпорядкування, розподіл влади і відповідальності, потреба і водночас неможливість спиратися тільки на минулий досвід. Тому для цієї структури характерні складність і виникнення конфліктних ситуацій. Але це є не наслідком використання матричної структури, а приводом до адаптування її.

Головні причини виникнення проблем:

- Протистояння менеджера проекту і менеджерів функціональних підрозділів або інших компаній.

- Влада менеджера проекту не відповідає мірі його відповідальності, між ними виникає розрив (першої менше, другої більше).

- Подвійна субординація і розподіл влади, коли члени проектної команди підпорядковуються водночас функціональному і проектному менеджерам.

- Ця структура може бути складною, невизначеною (нечіткою).

Подолати ці проблеми можна завдяки застосуванню таких інструментів, як контрактний принцип, або ж матриця відповідальності.

Контрактний принцип подолання конфліктів між проектним і функціональним менеджерами використовується для розв’язання внутрішньофірмових ситуацій. Однією з реалій проектного життя є те, що менеджер проекту має значно менше проблем із зовнішніми співробітниками (з інших компаній), ніж із працівниками своїх функціональних підрозділів. Із зовнішніми, як правило, укладаються контракти, і ці фірми намагаються їх виконувати, берегти свою репутацію, щоб мати клієнтів на майбутнє. Менеджер проекту, таким чином, має формальну базу для влади — контракт, угоду, де обговорюються усі питання (терміни, витрати, вимоги тощо).

Матриця відповідальності — це графічне визначення того, хто що робить по проекту, або закріплення відповідальності членів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами (табл. 4.1).

Матриця може показати, хто відповідає за конкретний аспект проекту і якою є міра цієї відповідальності (первинна чи другорядна). Це дає змогу відстежувати й контролювати процеси і роботи, чітко розподіляти відповідальність між залученими фахівцями, в тому числі проектним і функціональним менеджерами, визначати, хто може проконсультувати з певного аспекту, отримувати іншу інформацію.