Набор и отбор работников

Одна из составных частей кадровой политики – это подбор персонала. Цель подбора кадров состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений: увольнения, перемещения, ухода на пенсию. В крупных организациях подбор персонала осуществляет отдел кадров. Научный подход к подбору кадров предполагает разработку требований к той или иной должности, чтобы при появлении претендента можно было сравнить данные характеристики с требованиями к должности. Для этого необходимо в деталях знать, какие задачи работники будут выполнять. Существует несколько методов анализа содержания работы: наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им действий; сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником; описание своей работы дает сам работник. На основе полученной информации и типовых справочников создается должностная инструкция, которая включает перечень обязанностей, знаний и умений. По каждой специальности может быть разработана профессиограмма. В ней указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, операции, их последовательность, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, физическая и интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование.

В связи с тем, что неточности в подборе персонала отрицательно сказываются на коллективе, руководителе и самом работнике, необходимо учитывать следующие рекомендации:

- оценить достаточность информации для принятия решения;

- определить позиции сторон, мотивы их поступков, ожидания;

- обратить внимание на моральные аспекты поведения и ожидания;

- если есть возможность, оценить степень риска того или иного решения для каждой из сторон;

- сформулировать наиболее предпочтительный вариант для выхода из ситуации.

При решении вопроса о найме необходимо уточнить, где искать потенциальных работников, т.е. уточнить источники привлечения персонала. В случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника с качествами, которые не могут быть выявлены на стадии приема и испытательного срока, т.к. человек может их скрывать сознательно. Кроме того, появление новичка требует адаптации его с коллективом, условиями и средствами труда. В тоже время свежий взгляд на состояние дел в коллективе может способствовать появлению новых идей. При этом не исключена возможность разрушения нормального коллектива вновь принятой конфликтной личностью, и поэтому не следует экономить средства на выявление истинных профессиональных и личностных качествах претендентов.

Источниками подбора кадров из внешнего рынка могут быть:

- центры занятости;

- учебные заведения;

- случайные претенденты;

- прежние сотрудники, уволившиеся ранее.

Самыми массовыми методами набора персонала на внешнем рынке являются подача заявок в Центры занятости, ВУЗы и другие учебные заведения, набор по объявлениям претендентов, а также размещение объявлений о наборе в средствах массовой информации.

При составлении объявлений о приеме на работу необходимо, чтобы они содержали следующую информацию:

1) о ключевых элементах работы;

2) о требуемой квалификации;

3) о местонахождении предприятия, контактных телефонах;

4) о правовом статусе предприятия;

5) о предполагаемом уровне оплаты.

Методы набора персонала из внутренних источников, т.е. из работников самого предприятия:

1 Внутренний конкурс. Здесь служба персонала рассылает по всем подразделениям информацию об открывшихся вакансиях и о предъявляемых требованиях.

2 Совмещение профессий и должностей.

3 Ротация. Весьма эффективна для предприятий, находящихся в стадии интенсивного роста. Возможны следующие варианты ротации:

- повышение (или понижение) в должности с расширением должностных обязанностей;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущих за собой повышение в должности, но сопровождающихся повышением заработной платы;

- смена круга обязанностей, не вызывающая повышение квалификации и не влекущая роста заработной платы.

Отбор кадров – процесс изучения профессиональных и деловых качеств претендентов с целью установления их пригодности для выполнения определенной работы. Процедура эта сложная и дорогостоящая, поэтому проводится поэтапно:

1) предварительный отбор или беседа;

2) заполнение бланков или анкетирование;

3) собеседование;

4) тестирование;

5) проверка рекомендаций;

6) медицинский осмотр (при необходимости);

7) принятие окончательного решения.

Предварительный отбор следует за фазой поиска. Он включает в себя отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, образованию). После этого тем, кто попал в более узкий круг претендентов, предлагается заполнить бланки анкеты и автобиографии (ФИО, место жительства, дата и место рождения, семейное положение, образование, работа по профессии, повышение квалификации и т.д.).

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, личных увлечениях и интересах. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны касаться прошлой работы, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, склада ума претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральными, т.е. предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Собеседование – основной метод отбора. Его суть в том, что это активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на вакантную должность. Цель интервью – это оценка деловых и личных качеств собеседника таких как:

- профессиональные знания и опыт;

- степень заинтересованности в данной работе;

- актуальность жизненных позиций;

- степень самостоятельности в принятии решения и ответственности за результаты своей работы;

- стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчинятся;

- способность творчески решать проблемы;

- готовность к риску;

- степень самокритичности;

- честность и порядочность;

- умение хорошо говорить и слушать;

- внешность и манера поведения.

Собеседование должно выполнить 4 главные задачи:

1) собрать подробную информацию о кандидате;

2) дать кандидату всю открытую информацию о работе;

3) решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

4) убедить кандидата в правильности сделанного выбора, если он принят.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет и можно упустить важные детали.

Отборочное собеседование несмотря на его широкое применение, не является идеальным методом и требует тренировки навыков и умений: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении и т.д.

Рекомендации эффективного проведения собеседования:

1 установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность почувствовать себя свободным;

2 концентрируйте внимание на требованиях к работе;

3 не оценивайте по первому впечатлению, подождите, пока не получите всю информацию;

4 подготовьте комплект вопросов, которые необходимо задать и будьте готовы, чтобы исследовать другие возникшие вопросы;

Тестирование. При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться не только профессионализму, но и оценке качеств и черт характера. Для этого чаще всего используется 3 типа тестов:

1) на квалификационные знания;

2) на общий уровень развития интеллекта;

3) на наличие и степень проявления личностных качеств.

После проверки рекомендаций и медицинского осмотра (при необходимости) принимается решение о приеме кандидата на должность.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком.