Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы управления представлены в форме организационного и распорядительного воздействия (рис. 5.1.).

Организационное воздействие отражает временные, пространственные, количественные и качественные соотношения в различных элементах управляемой системы, предлагает порядок внесения изменений.

Рис. 5.1. Организационно-распорядительные методы управления

Методы организационного воздействия представлены (рис. 5.2.) регламентированием, нормированием и инструктированием. Рассмотрим подробно каждый из них.

Рисунок 5.2 — Методы организационного воздействия

Организационное регламентирование заключается в разработке и введении в действие организационных положений, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур обязательных для исполнения и действующих в течение определенного этими положениями периода. Оно основывывается на Законах Республики Беларусь «О предприятии», «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью».

К положениям общеорганизационного характера относятся устав предприятия, учредительный договор.

На предприятии должны быть чётко установлены границы деятельности каждого подразделения или работника, их функции, права, полномочия, обязанности, ответственность. Только в этом случае можно организовать взаимодействие отдельных структурных подразделений и персонала в целом. В результате регламентирования разрабатываются организационная структура управления (ОСУ), положения о линейных и функциональных звеньях управления, а также частные положения об отдельных должностях.

Следует подчеркнуть то, что эти документы должны учитывать специфику производства, рыночные факторы, т. е. в них в зависимости от обстоятельств следует вносить изменения. Особенно это требование относится к организационной структуре, так как структура должна быстро реагировать на изменения стратегии предприятия. Штатное расписание, определяет должностной состав управленческих подразделений, а также размеры должностных окладов и устанавливаемых надбавок.

Большое значение имеет разработка общих и частных положений о линейных и функциональных подразделениях. Они определяют и устанавливают внутренний порядок работы, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции и полномочия. Очень важно установить схему взаимоотношений в управляющей системе, правильно распределить полномочия, включая право принятия решений.

Чёткое адресное распределение прав и обязанностей следует производить и потому, что персонал отличается по опыту, квалификации, отношению к работе.

Одна категория работников самостоятельно принимает решения в пределах выделенных полномочий, а затем докладывает руководителю о полученных результатах, либо отклонениях в выполнении производственного задания. Другие лица заранее советуются с руководителями и только после получения разрешения начинают принимать решения. Существует и такая категория менеджеров, которая под различными предлогами избегает самостоятельного принятия решений и ответственности.

В общем положении о цехах (приложение А), службах, отделах указываются основные правила деятельности для всех структурных подразделений (например, моральное и материальное стимулирование).

В частных положениях (приложение Б), устанавливаются специфические вопросы деятельности конкретного подразделения. В нём указывают его особенности, функции, права, ответственность. При этом необходимо указать конкретные показатели производственно- коммерческой деятельности структурного подразделения (например, для технологического отдела – снижение материалоёмкости, повышение сортности, увеличение выхода готовой продукции). Структура и содержание положения о структурном подразделении

Это, во-первых, раздел, в котором перечисляются основные цели и задачи структурного подразделения, т. е. раскрываются конечные результаты его деятельности.

Во втором разделе отражается организационная структура подразделения, с указанием организационно – обособленных звеньев (сектор, группа, бюро). При этом могут быть определены условия создания в случае необходимости временных коллективов.

Третий раздел характеризует функции подразделения, т.е. определяет содержание его деятельности.

Четвёртый раздел определяет взаимоотношения данного подразделения с другими звеньями системы управления. Указывается административная и функциональная подчинённость, перечень подразделений и должностных лиц, с которыми данное подразделение взаимосвязано.

Пятый раздел устанавливает ответственность подразделения. В нём формулируются конкретные показатели, характеризующие деятельность подразделения.

Должностные инструкции устанавливают основные требования к должностям, обязанности, права и ответственность должностных лиц (например, главном инженере, начальнике цеха, начальнике финансового отдела и др.). В положении о руководителе подразделения (приложение В) включают следующие разделы:

- общие положения;

- обязанности;

- права;

- ответственность.

Схема организационной структуры и штатное расписание разрабатываются для предприятия в целом, положения — для каждого структурного подразделения, должностные инструкции — для всех управленческих должностей.

Организационное регламентирование устанавливает только основу организации системы управления. Однако наряду с определением объёма, границ работы, следует ответить на вопрос, каким образом выполняется та или иная задача. То есть необходимо определить нормы, правила действия и взаимодействия. Эти вопросы решаются с помощью организационного регламентирования. Различают следующие виды нормативов:

- организационно-управленческие нормативы, которые устанавливают правила внутреннего распорядка, определяют порядок работы с персоналом (приём, перевод, перемещение, увольнение, прохождение стажировки, повышение квалификации);

- технологические нормативы, которые устанавливают последовательность стадий, операций, порядок изготовления продукта, определяют методы и технологические режимы работы поточных линий, оборудования, устанавливают взаимосвязи участков и цехов;

- нормативы качества, которые представлены системой управления качеством, а также стандартами, техническими условиями;

- трудовые нормативы, которые определяют трудоёмкость различных видов работ, устанавливают нормы времени и нормы выработки для отдельных операций и технологических стадий, организуют конкретные формы и системы оплаты труда;

- финансовые нормативы, которые нормируют оборотный капитал, устанавливают порядок получения и погашения кредитов;

- нормативы расчёта себестоимости продукции (распределение косвенных расходов, удельная величина условно-постоянных расходов);

- нормативы экономического стимулирования подразделений и персонала;

- материальные нормативы и нормативы топливно-энергетических ресурсов;

- транспортные нормативы, которые определяют условия перевозок, нормы простоя транспортных средств под погрузкой;

- эксплутационно – ремонтные нормативы, которые устанавливают периодичность и сроки обслуживания, текущих, средних и капитальных ремонтов, определяют необходимое количество трудовых и материальных затрат.

Необходимо подчеркнуть то, что организационное нормирование должно быть гибким и своевременно реагировать на изменения в системе управления предприятием. Вот почему нормы и нормативы пересматриваются более часто чем регламенты.

В последние годы особое значение уделяется нормированию коммуникационных потоков. При этом периодически проводится анализ потоков информации, выявляют источники их возникновения, степень постоянства, порядок прохождения сообщений, изучаются сбои в налаживании коммуникаций.

Эта работа позволяет выявить повторяющиеся и излишние виды информации, упростить и сократить их, унифицировать и сократить формы документации, определить трудоёмкость выполнения функций управления.

Организационно- управленческие нормативы оформляются в виде документов текстового или графического содержания на бумажном носителе либо в электронном варианте. Они содержат чёткие формулировки, определения и представляют собой краткое описание способов деятельности отдельных структурных подразделений и должностных лиц управляющей системы.

Организационно-методическое инструктирование позволяет не только дать рекомендации для применения технических средств, управленческих технологий, но и в полной мере учесть опыт менеджеров и специалистов, которые осуществляют обучение. Оно заключается в ознакомлении с условиями работы или обстоятельствами порученного дела, объяснении обстановки, задач, возможных трудностей, предостережения от возможных ошибок, в совете по выполнению каких-либо работ и т.д. Инструктирование всегда имеет форму методической и информационной помощи, направленной на успешное выполнение работы. Оно осуществляется в форме различных инструкций и указаний. Так, должностная инструкция определяет порядок действия специалиста в соответствии с обязанностями, присущими данной должности.

Методические указания подробно описывают выполнение комплексов работ, которые связаны между собой и имеют общее целевое значение. Например, указания о переходе предприятия на акционированную форму.

Методические инструкции определяют порядок, методы и формы работ для выполнения отдельной технико-экономической задачи. Например, инструкции для расчёта мощности отдельных цехов, для составления нормативной калькуляции на инновационный продукт.

Рабочие инструкции определяют последовательность действий, из которых состоит конкретный управленческий процесс. Например, инструкция о работе с документами содержит требования по их оформлению, движению, обработке и использованию. Инструктирование может осуществляться посредством телефона, электронной почты, путем личных контактов и т.д. К инструктированию относится оформление помещения необходимой организационной документацией об условиях работы. Это — стенды с наименованием организационных подразделений, схемы их расположения, порядок работы, внутриорганизационные инструкции. Очень важную роль при этом играет лаконичность, простота, учет психологии восприятия. Все это улучшает организационные условия работы, способствует успешному ее выполнению. Т. о. организационно-методическое инструктирование позволяет обеспечить такое протекание процессов управления на предприятии, которое не зависит от индивидуальных особенностей сотрудников, а определяется общими целями коллектива.

Организационное регламентирование, нормирование и инструктирование придают процессу управления системный характер. Однако в практической жизни возникают различные отклонения от запланированных действий и способов выполнения работ. Вот почему используют иные способы воздействия.

Распорядительное воздействие (рис. 5.3.) направлено на изменение системы либо отдельных её частей с целью выполнения целей предприятия. Оно вызывается конкретными причинами, имеет обязательный характер, возникает нерегулярно.

Рисунок5.3 — Методы распорядительного воздействия

Распорядительное воздействие более активная и гибкая форма управления в сравнении с организационным воздействием. Так как оно направлено на регулирование динамических явлений, возникающих в процессе управления путём возвращения системы в исходное состояние, на перевод системы в другое состояние, либо на осуществление частичных изменений. Вышеуказанное воздействие выражается в форме приказа, постановления, распоряжения, указания и резолюции.

Приказ – это письменное либо устное требование руководителя к подчиненным с целью решить определенную задачу (задание). Приказы издаются руководителем, а в его отсутствие – заместителем.

Постановление- это решение коллегиального органа управления.

Распоряжение – это требование к подчиненным решить отдельные вопросы. Эти документы готовят и подписывают заместители руководителя, а также начальники функциональных служб в пределах выделенных им полномочий.

Распоряжение можно обжаловать руководителю. Организационное и распорядительное воздействие тесно взаимосвязаны.

С помощью резолюции руководитель письменно выражает своё отношение к информации, содержащейся в документе. Резолюция должна содержать конкретные указания по решению вопросов, поставленных в документе (письме). Работа, связанная с просмотром почты и определением порядка работы в виде резолюций, занимает значительное время