Процесс принятия управленческих решений

Рациональное решение проблем отличается тем, что оно обосновывается с помощью аналитического процесса. Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий. (Рисунок 4.1)

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача ЛПР на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Рисунок 4.1. Процесс принятия решения

На второй стадии выявляются ограничения и критерии принятия решений. Причиной проблемы могут быть внешние факторы, которые руководитель не в состоянии изменить по своему усмотрению (например, налоговое или иное законодательство). Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений. Кроме того, следует определить стандарты или критерии принятия решения, по которым предстоит оценивать различные варианты выбора. Критерии служат рекомендациями при оценки решения. Например, принимая решение по покупке компьютера, ЛПР устанавливает несколько критериев: стоимость, производительность, дополнительные возможности, экономичность и т.д.

На третьей стадии определяют альтернативные решения проблемы. На практике весьма сложно выявить все варианты, поэтому ЛПР часто ограничивают их число.

Четвертая стадия выделяется для сравнения, оценки выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни один из них не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

На пятой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута организация в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На шестой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На седьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?» Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений.

На восьмой стадии осуществляется реализация решений. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров являются предположения, что если сам выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение. В реализации управленческого решения обычно участвует много людей. Поэтому организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Менеджер должен заинтересовать людей в выполнении решений, избегать дисфункций, конфликтов, мотивировать их на реализацию решения, максимально использовать способности каждого. На основании приказа или распоряжения следует раздать план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Решение не считается реализованным, если не будет ответственного за его исполнение. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяется наличие отношений и насколько они серьезны.

Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения. Можно принимать хорошие решения, но если не организовать их реализацию, то весь процесс принятия оказывается никому не нужным.

На девятой стадии с помощью контроля устанавливается обратная связь – т. е. поступление информации о том, что происходило до реализации решения и какие изменения произошли.

После реализации решения необходимо сделать оценку принятого управленческого решения. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: " Достигли ли того, чего хотели, насколько эффективно реализованное решение, если не достигли нужного эффекта, то нужно выяснить причины"? Рассмотренный выше процесс характерен для принятия рационального решения, т.е. менеджер должен пройти серию этапов, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникших проблем. Соответствует ли это реальной практике? Многие менеджеры ответят " нет", называя ряд причин, препятствующих рациональному принятия решения. Такими препятствиями являются следующие:

- часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема скрыта от них;

- не представляется возможность по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

-ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

-во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе мало учитываются качественные факторы;

- выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.