Метод SWOT-анализа

SWOT-анализ – аббревиатура, дословно означающая: Strengths – «силы», Weaknesses – «слабости», Opportunities – «возможности», Threats – «угрозы», что расшифровывается следующим образом:

S – Strengths – сильные стороны предприятия.

W – Weaknesses – слабые стороны предприятия.

O – Opportunities – возможности развития предприятия.

T – Threats – угрозы развитию предприятия.

В ходе SWOT-анализа исследуются сильные и слабые стороны предприятия, а также позитивное и негативное влияние отдельных внешних (экзогенных) и внутренних (эндогенных) факторов. Результаты комплексного исследования влияния основных факторов представляются таблично или графически. SWOT-анализ применяется для исследования комплексного влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия на те или иные аспекты его функционирования и развития.

Факторы внешней среды рассматриваются как угрозы, несущие предприятию грядущие убытки, или как благоприятные условия, потенциально способные составить предприятию дополнительные возможности для экономического роста и развития бизнеса.

Факторы внутренней среды рассматриваются с позиций сильных сторон (сил – преимуществ), которыми располагает предприятие, а также с позиций его недостатков – слабостей, от которых желательно избавиться или ослабить их влияние.

Методика SWOT-анализа может использоваться также при определении перспектив развития компании.

Силы – это внутренние качества, составляющие достоинства предприятия, которые дают ему преимущества перед конкурентами (наличие квалифицированного персонала, новейших технологий, производственного и рыночного опыта и т.п.). Это то, в чем компания преуспела, что открывает ей дополнительные возможности.

К потенциально сильным сторонам компании можно отнести наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей: хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии; низкие издержки; наличие технологий, защищенных правом собственности; совершенство управления; хорошо организованную рекламу; отлаженную систему обновления продукции; лидерство по «кривой опыта».

Слабости – недостатки, осложняющие предприятию борьбу с конкурентами (наличие особенностей, которые нельзя отнести к числу достоинств, скорее, наоборот, все, что осложняет деятельность предприятия, может препятствовать ему занимать прочное положение на рынке). Это отсутствие чего-либо важного для функционирования компании, что не удается ей по сравнению с другими. Слабая сторона может делать её уязвимой, но может и не иметь отрицательного влияния, в зависимости от того, важна она или нет в конкурентной борьбе.

К потенциально слабым сторонам относят: отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отставание в области НИОКР, плохо организованную систему сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкую номенклатуру выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности.

Возможности (рыночные возможности) – это положительные тенденции во внешней среде, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса компании (например, изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов). В зависимости от особенностей отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Они могут изменяться от очень привлекательных (тогда их надо использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь, находящихся в самом конце списка приоритетов компании.

При этом надо учитывать, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и тоже. Не каждая компания может иметь достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Наиболее выгодными являются те возможности, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, те, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества и которые являются приемлемыми для фирмы в финансовом отношении.

Угрозами считаются отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса компании, такие как изменение демографической ситуации, рост безработицы и т.д. К ним относятся также появление в отрасли более дешевых технологий, у конкурента новых или усовершенствованных продуктов; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности; опасность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; невыгодные изменения курсов иностранных валют; политические перемены в стране, где компания осуществляет свою деятельность; рост влияния поставщиков и покупателей; замедление темпов роста рынка и т.п.

При разработке рыночной стратегии необходимо ориентировать её на использование тех перспектив, которые соответствуют возможностям, а также на обеспечение защиты фирмы от внешних угроз.

Данные, полученные в ходе анализа факторов внешней и внутренней среды, оцениваются экспертами с помощью какой-либо системы балльных оценок, а также взвешиваются (в долях единицы) с точки зрения их значимости для предприятия, после чего подсчитываются взвешенные балльные оценки для каждого фактора.

Предварительная обработка собранной информации осуществляется с помощью табл. 1.

Оценка влиятельности факторов и выделение главных из них может производиться экспертными методами, аналогичными тем, что применяются в процедуре метода «5х5».

Чаще всего оценка влияния различных факторов производится по 5-балльной шкале, характеризуя степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия от незначительного до существенного.

При получении оценки до 2, 25 балла можно считать, что степень воздействия внешней среды по сравнению с максимумом в 5 баллов является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при планировании деятельности. В их числе чаще всего оказываются рост безработицы, политическая нестабильность.

Таблица 1

Классификация факторов (пример)

Примечание. По данным табл. 1 далее производится деление информации на три группы: релевантная, фон, шум.

Применительно к исследованию конкурентов SWOT-анализ включает следующие элементы:

· выявление изменений структуры потребительских предпочтений (новые возможности);

· оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

· определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся угрозы и возможности;

· изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фирмы по основным аспектам хозяйственной деятельности.

Далее производится конкретизация факторов по направлениям влияния каждого из них и им присваиваются взвешенные балльные оценки. (табл. 2 и табл. 3).

Таблица 2

Конкретизация и оценка факторов внешней среды (пример)

Таблица 3

Конкретизация и оценка факторов внутренней среды (пример)

Примечание. После заполнения табл. 2 и 3 далее:

1.Указанные в них факторы преобразуются в показатели (известные, общепринятые индикаторы).

2.Показатели располагаются в таблице 4, и с учетом взвешенных балльных оценок, полученных в табл. 2 и 3 соответствующими им факторами, определяется рейтинг предприятия по каждому показателю.

3.На основе данных табл. 4 формируется описание состояния предприятия и делаются выводы по поводу действий, которые следует предпринять руководству для повышения общего рейтинга предприятия.

4.Число учитываемых при анализе показателей в каждом разделе табл. 4 может быть различным. При этом исполнитель может ориентироваться на собственное мнение.

5.Состав разделов табл. 4 принимается по усмотрению исполнителя. При этом могут вводиться также разделы, не входящие в число известных компонентов менеджмента.

6.Состав показателей табл. 4 может приниматься аналогичным образом.

Затем производится классификация факторов по направлениям влияния каждого из них на все компоненты менеджмента, и им присваиваются ранги с учетом полученных взвешенных балльных оценок (табл. 4).

Значения рейтингов SWOT-анализа принимаются следующими:

1. – лидирующее положение в отрасли;

2. – выше среднего уровня;

3. – средний уровень;

4. – уровень ниже среднего;

5. – кризисная ситуация.

Подсчет общего числа факторов, соответствующих каждому рангу, характеризует состояние дел на предприятии с точки зрения места, которое оно занимает в рамках своей отрасли, какие стороны его деятельности развиваются успешно, по каким положение может считаться удовлетворительным, а какие требуют неотложного первоочередного вмешательства ввиду их неудовлетворительного состояния. Удается также выяснить причины, которые обусловливают существующие недостатки.

Благодаря получению такой сводной информации руководство можем разработать стратегию своей деятельности и целевые программы развития тех направлений, которые оказались в числе слабых сторон предприятия.

Существует несколько вариантов SWOT-анализа:

ситуационный SWOT-анализ, предназначенный для выявления положительных и отрицательных черт в развитии предприятия. Его результаты дают информацию для разработки плана развития или для оценки того, что сделано в рамках существующего плана с целью корректировки последнего.

траекторный SWOT-анализ, предназначенный для отслеживания поведения факторов внешней и внутренней среды на некотором интервале времени. Позволяет визуально представить траекторию развития предприятия как следствие принятой руководством стратегии, оценить общую тенденцию его развития, в том числе тенденцию развития отдельных направлений его деятельности.

Таблица 4

Контрольный лист SWOT-анализа (пример)

Методы решения маркетинговых проблем.
Особый интерес с методологической точки зрения представляет поиск вариантов средств достижения цели.
Здесь речь идет о выборе метода, с помощью которого можно в каждом случае эффективно организовать процедуру поиска средств.
Самым простым способом выполнения этого действия является неупорядоченный, случайный поиск (метод «проб и ошибок»). Но хотя он и прост, понятно, что это есть самый неэффективный подход.
В практике известно большое число методов так называемого упорядоченного поиска вариантов решений. Их обзору посвящен ряд работ известных в этой области авторов, таких как Э. Янч, Э. Эйрес, П. Хилл, Дж. Мартино, Дж. Джонс и др.
К числу методов упорядоченного поиска относятся:
Метод контрольных (наводящих) вопросов, предложенный американским психологом Алексом Осборном (1939), включает 99 наводящих вопросов, распределенных между 9 тематическими группами, строго последовательное прохождение, которых позволяет выйти на желаемый вариант решения.
Известный метод «мозговой атаки», принадлежащий тому же автору.
Метод морфологического анализа. Основан на построении многомерных таблиц (матриц), называемых «морфологическими ящиками», по столбцам и строкам которых располагаются перечень возможных состояний элементов объекта и значения основных его характеристик либо общее число комбинаций «характеристика состояние». Применение ящика дает возможность оценивать возможное число вариантов решения.
Метод ассоциации (связи идей) — основан на положении о том, что наблюдая или слушая что-либо в данный Момент, человек одновременно представляет себе что-то другое, в чем-то сходное с воспринимаемым. В результате одна идея вызывает другую. Важно пришедшую в голову идею как можвая забудется и, как часто бывает, «уплывет» насовсем.
Метод эмпатии (аналоги: симпатия, антипатия, апатия) — «вживания в роль». Состоит в том, чтобы представить себя на месте рассматриваемой вещи, устройства, в рассматриваемой ситуации и т.п. Применяется в процессе обучения актеров.
Метод синектики — основан на «свежем взгляде». Подобен методу «мозговой атаки», но предполагает в начале выбор небольшого числа идей (2—3), которые затем рассматриваются детально с попытками их преобразования. Считается, что умственная деятельность более продуктивна в новой, незнакомой человеку обстановке.
Метод экклектики — соединения несоединимых на первый взгляд элементов.
На практике используется также широкий спектр методов экспертных оценок.
Кроме того, существует обширный перечень научных книг, статей, разработок со сходными названиями типа «теория принятия решений». Среди них выделяются труды, авторами которых в большинстве случаев являются математики, предлагающие различные математические методы, чаще всего методы оптимизации решений. Однако поскольку авторами их выступают математики, поэтому на самом деле в них речь идет не о методах «принятия» решений, а лишь о методах «обоснования» предлагаемых их вариантов. Последнее, конечно, тоже имеет немаловажное значение, но надо правильно понимать смысл, который авторы реально вкладывают в названия такого рода работ.