Пять основных конкурентных стратегий по М.Портеру (15).

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. Предложенная им модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и может ис­пользоваться для анализа структуры отрасли.

М. Портер определил и охарактеризовал пять основных конкурентных сил, действующих на фирму, независимо от ее размера и вида деятельности.

Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе.

1. Новые конкуренты.

Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства в уже существующих в отрасли фирм помогает удержать издержки и цены на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

- потребность в крупных первоначальных инвестициях;

- необходимость создания новой системы каналов распределения;

-пошлина государства, не способствующая проникновению на рынок иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2.Товары - заменители.

Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствием на пути товаров-заменителей могут стать:

- установление привлекательных цен;

- рекламная атака на потребителей;

- разработка новых, привлекательных продуктов;

- приверженность потребителей к прежним, хорошо им известным товарам;

- улучшение качества обслуживания.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

- большое число конкурентов, однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

- высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

- зрелость, насыщенность рынков.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма и ее поставщики часто вступают в противоречия из-за цен и качества поставляемой продукции. Сильные поставщики могут жестко отстаивать свои интересы, повышая цену поставок и снижая их качество.

Сила поставщиков определяется:

- наличием крупных компаний-поставщиков;

- отсутствием заменителей поставляемых товаров;

- важностью для фирмы поставляемых товаров.

5. Сила воздействия покупателей.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в следующем:

- давлении на цены в целях их снижения;

- требованиях более высокого качества;

- требованиях лучшего обслуживания.

Сила покупателя зависит от следующих факторов:

- сплоченности и концентрированности группы потребителей;

- степени важности продукции для покупателей;

- диапазона ее применения;

- степени однородности продукции;

- уровня информированности потребителей;

-других факторов.

4. Сущность SWOT-анализа (22)

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы, Weakness – слабость, Opportunities – воз­можности, Threats – угрозы. Харак­терной чертой SWOT-анализа является то, что в процессе его проведения всесторонне рассматривается не только внутренняя, но и внешняя среда (возможности и угрозы) организации.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело, а также какие-то его индивидуальные особенности, которые открывают перед организацией до­полнительные перспективы.

Слабость — это отсутствие каких-либо факторов, значимых для функционирования организации, или процессов, которые ему (в отличие от конкурентов) не удается реализовать. Некоторые «слабости» могут быть легко преодолимы и не наносят организации существенного ущерба; дру­гие же способны сделать легко уязвимым и создать угрозу для его дальнейшего существования.

Сильные и слабые стороны организации обычно определяются в процессе внутреннего анализа, то есть предполагают исследование ценностной цепочки и портфельный анализ. Возможности и угрозы являются следствием развития внешней среды и определяются посредством ПЭСТ – анализа (политики, экономики, социального развития, технологии) и пятифакторной модели конкурентной среды.

SWOT - анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Важно, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соот­ношение 50: 50 определенно нежелательно), а также то, как использовать эти сильные стороны.

Не менее важны при разработке стратегии развития фирмы оценка и анализ факторов внешней среды, то есть ее возможности и угрозы.

Рыночные возможности подразумевают положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к росту объема продаж и прибыли организации.

Помимо возможностей, компания испытывает на себе и ряд угроз от внешней среды. К угрозам относятся такие отрицательные тенденции и явления, которые, при отсутствии своевременной и адекватной реакции организации, могут принести к значительным негативным последствиям.

Возможности и угрозы не только влияют на положение фирмы, но и указывают на необходимость стратегических изменений.

Таким образом, важной частью SWOT-анализа является оценка силь­ных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, а также выводы о положении фирмы и необходимости стратегических изменений. Но этим дело не ограничивается: необходимо установить связи между ними, для чего составляется матрица SWOT.

Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда   Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле «СИВ»	поле «СИУ»
Слабые стороны	поле «СЛВ»	поле «СЛУ»

На пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угроза­ми в матрице SWOT образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы): поле «СЛВ» (слабость и воз­можности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). SWOT-анализ предполагает заполнение именно этих внутренних по­лей, которые становятся базой для выбора и реализации стратегии конкрет­ной организации с учетом условий внутренней и внешней среды.

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для реализации возможностей, ко­торые имеются во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна позволить за счет имеющихся воз­можностей попытаться преодолеть сла­бости организации.

Если пара находится на поле СИУ, стратегия должна позволить использование силы для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, важно выра­батывать такую стратегию, которая позволила бы как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую уг­розу. Следует знать, что возможно­сти и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, не­использованная возможность может стать угрозой, если ее исполь­зует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в слу­чае, если конкуренты не устранили эту угрозу

5. Основные типы стратегий, уровни их разработки и ответственности. ( 12).

Чтобы стратегия работала, она должна пронизывать всю организацию сверху донизу, только участие в разработке и реализации стратегии руководства всех уровней фирмы может сделать ее успешной. Отсюда необходимость выстраивания так называемой стратегической пирамиды, включающей стратегии четырех типов, связанные с уровнями реализации стратегии – корпоративный (портфельный) –вершина пирамиды, деловой (бизнес - стратегиями) – следующий уровень, функциональный и операционный – основание пирамиды.

Корпоративная стратегия является общим планом управления диверсифицированной компанией, охватывает все направления ее деятельности. Ее цель – утверждение своих позиций во всех отраслях ее действий. Решаемые ею задачи:

- Формирование состава и структуры инвестиционного портфеля фирмы, действия по достижению диверсификации путем приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам;

- Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

- Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности;