Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли

Конкурентные стратегии, применяемые в отрасли, зависят главным образом от двух факторов: особенностей отраслевого рынка и продаваемого на нем продукта и от этапа жизненного цикла отрасли.

Первое определяет выбор базовых стратегий, второе – на выбор стратегий роста фирмы и характер ведения конкурентной борьбы в отрасли.

Из множества вариантов конкурентных стратегий три можно назвать базовыми и две – дополнительными, являющимися вариантами базовых. Базовые - это

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что создает основу для снижения цен и привлечения большого количества покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что также способствует привлечению покупателей.

3. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям

Дополнительные

1.Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

2.Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Стратегия ценового лидерства ориентирована на массового потребителя, которому предлагаются не дорогие, но качественные стандартные изделия. Фактор цены для такого покупателя весьма существенен, и невысокая цена делает его приверженцем данного товара, позволяет увеличивать его потребление и, тем самым, расширяет рынок. Организация экономит на переменных издержках за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции снижаются с ростом объема производства и создают дополнительные возможности и для роста прибыли и снижения цен.

Достоинствами стратегии лидерства по цене является защищенность от конкурентов ценовым преимуществом, а также от усиления давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. При поступлении на рынок продуктов-заменителей ценовой лидер может снизить цену и сохранить свою долю рынка. Ценовое лидерство создает барьер при входе на рынок, так как новым компаниям трудно использовать низкие цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он применяет ресурсосберегающие технологии, осуществляет контроль накладных расходов и других видов постоянных издержек и тем самым сохраняет низкие цены.

Опасность - в нахождении конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Цель стратегии дифференциации - достижение конкурентного преимущества созданием продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Такая продукция предназначается главным образом для покупателя, который не хочет довольствоваться стандартными изделиями. При этом компании могут использовать повышенную цену. Достоинство стратегии дифференциации - в обеспечении безопасности компании до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Она позволяет также уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, а небольшой компании - конкурировать с ними на равных за более требовательного покупателя. Для такой компании мощные поставщики редко являются особенно привлекательными и она, как правило, не имеет проблем и с сильными покупателями.

Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры для входа других компаний Заменяющие продукты редко могут создать угрозу, так как вряд ли способные сломать устойчивую лояльность потребителей к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании является поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей. Изменения в технологии производства, например, появление гибких производственных систем (ГПС) в значительной степени сглаживает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования, поскольку фирмы в этом случае смогут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей и проч.

Важнейшей характеристикой окружающей среды, в которой функционирует фирма – это этап жизненного цикла отрасли, потому что от него зависит в первую очередь состояние отраслевого рынка. В жизненном цикле отрасли выделяются стадии: зарождения, роста, зрелости и спада. В первые годы изменения (инновации) в отрасли осуществляются динамично, но по мере ее развития скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением рынка.

С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, при разработке которых перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

* определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

* установить, можно ли что-то предпринять для замедления спада или ускорения подъема.

Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, являются результатом научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, появления новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и т. д. Инновации имеют место и в зрелых отраслях, но лишь как частные случаи.

Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

• как уберечься от последователей, которые, не тратя больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

Для решения этих проблем и необходима разработка и реализация ряда стратегий. В частности, инвестиционные стратегии, обеспечивающие компанию необходимыми производственными ресурсами, от чего и зависит создание отличительных конкурентных преимуществ. Причем, принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии.

В инновационных и зрелых отраслях стратегии фирмы-лидера, как правило, направлены на расширение доли рынка компании и завоевание новых рынков, так как необходимо, во-первых, быстро окупить затраты, связанные с разработкой новинок. Во-вторых, - обеспечить сохранение лидирующего положение, причем добиться этого можно или защищаясь от нападающих, или пытаясь усилить свои преимущества. Ведь компании-последователи, что называется, наступают на пятки, стремясь предложить рынку аналогичный товар и захватить свою долю рынка. Опыт показывает, что изделия, не защищенные патентами или не имеющие ноу-хау, воспроизводятся другими фирмами приблизительно через год.

Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара. Противоположной стратегией ценообразования, которую также, могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для быстрого завоевания большой доли рынка,

Таким образом, в целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут быть вынуждены прибегать и к оборонительной стратегии. Для лидера перспективна стратегия расширения глобального спроса, направленная на поиск новых потребителей товара, расширение сферы его применения или частоты использования (стратегия интенсивного роста), особенно на начальных стадиях жизненного цикла товара при большом потенциале роста.

Конкуренты могут использовать несколько стратегий: атаковать лидера, имитировать его продукцию или избегать с ним столкновений. направленная на защиту наиболее опасным конкурентам,

Фирмой-новатором для защиты своего рынка и противодействия конкурентам-имитаторам часто применяется оборонительная стратегия. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка и утраты конкурентных преимуществ: патенты, ноу-хау, инновации и технологическое развитие, конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе и т. д.

Быстрый темп роста новых отраслей рано или поздно сменяется его снижением и переходом к стадии зрелости. Это приводит к существенными изменениями в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке.

2. Потребители при повторных покупках становятся более требовательными к качеству и стремятся добиться более выгодных условий покупки.

3. Каждая фирма должна отслеживать объем выпуска продукции как свой, так и конкурентов, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом, так как это может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

4. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.

5. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Предприимчивые иностранные компаниям становятся серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями на мировых рынках.

6. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Самый тяжелый удар испытывают слабые фирмы с низкой производительностью.

7. Происходит ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, что в целом приводит к консолидации отрасли.

На этой стадии и жизненного цикла фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов. Для этого сокращают параметрический ряд своей продукции с целью сокращения издержек и концентрации на товарах, дающих максимальный уровень прибыли и/или конкурентные преимущества. С этой же целью, а также улучшения качества продукции модернизируют производственный процесс, механизируются высоко затратные виды работ, переоборудуются производственные линии с целью повышения производительности труда, переключаются на использование дешевых компонентов. Одним словом, увеличивается производственная и сбытовая эффективность.

Ошибки при выборе стратегии фирмой на этой стадии - выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием так как в этом случае невозможно завоевать конкурентное преимущество, вырваться в группу лидеров отрасли. Стратегической ошибкой так же является жертвование прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, слишком медленное реагирование на изменение цен и ряд других.

Наиболее очевидными стратегиями для фирм в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада являются стратегия " сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Они должны принять суровую реальность и направить свои усилия на достижение целей, соответствующих имеющимся возможностям рынка. В этих условиях показатели объема выручки и рентабельности инвестиций важнее абсолютных показателей роста. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а их уход с рынка или слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

В этих условиях придерживаются в основном следующих стратегий:

1. Фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов.

2. Дифференциации на основе улучшения качества и инноваций. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности.

В любом случае стратегия конкурентной борьбы требует создания устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Правильный выбор конкурентной стратегии зависит во многом от того, насколько хорошо фирме известны особенности своего целевого рынка, что для него является важнейшим фактором из множества характеристик товара и способов его распространения: цена, качество, марка, удобство покупки и проч. Без этих знаний усилия, направленные на создание УКП могут оказаться бесполезными.

Другим важным условием создания конкурентной стратегии является идентификация конкурентов, знание их сильных и слабых сторон, которые могут быть использованы в конкурентной борьбе. При обеспечении этих условий, УКП могут быть с успехом использованы, если они опираются на активы и компетенции компании: эффективные технологии, квалифицированных сотрудников.

Эффективность УКП зависит также от степени их значительности, (скромное превосходство над конкурентами могут и не заметить покупатели) и устойчивости, чтобы соперник был не в состоянии быстро воспроизвести или нейтрализовать ваши преимущества, или не нивелировал их технический прогресс. Важно также, чтобы ваши УКП были видимы для потребителей, они должны о них знать.