Основные методы стратегического анализа и формирования стратегий.

Субъекты управления призваны тщательно анализировать состояние управляемой системы (страна, регион, муниципальное образование, отрасль, фирма, семья) и на основе лучших образцов (теоретических моделей) вырабатывать представление, чего они хотят достичь к определенному моменту времени. Такое видение представляет собой определение стратегических целей управляемой системы. В процессе стратегического планирования анализируется внешняя и внутренняя среда системы, выявляются ее сильные и слабые стороны, определяются возможные угрозы.

Для того, чтобы правильно определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь четкое представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, а также внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемое в ней организацией. Внутренняя среда представляет собой совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих системе конкретное, присущее только ей лицо. Она включает:

1) цели;

2) персонал (способности, потребности, ожидания, восприятие, отношение, ценности);

3) технологии;

4) горизонтальное и вертикальное разделение труда;

5) культуру;

6) организационную структуру;

7) систему коммуникаций и пр.

Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления.

Внешняя среда системы – это совокупность внешних факторов, с которыми система взаимодействует или которые она должна учитывать в своей деятельности. К внешней среде системы относятся:

1) правительственные учреждения;

2) конкуренты;

2) финансовые организации;

4) источники трудовых ресурсов;

5) международная среда и пр.

Система взаимодействует с внешней средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы

Внешняя среда системы по-другому называется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми система непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние (например, отношения с местным населением).

К фоновому окружению системы может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она, как правило, не в состоянии. Политика государства, состояние рынка, научно-технический прогресс, социокультурные факторы (например, взяточничество чиновников) и многие другие обстоятельства подавляющему большинству систем не подвластны – их приходится " принимать к сведению" и либо подчиняться, либо " уходить" от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия.

Органы управления должны быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, ясно осознавать их значение как в настоящем, так и будущем, и выбирать наилучший вариант реакции в пределах существующих ресурсов.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляется на основе SWOT-анализа (аббревиатура составленная из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применяя метод SWOT удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи системе и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможносте, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле СИВ (сила и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле СЛВ (слабость и возможности); поле СЛУ (слабость и угрозы). На каждо из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения системы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля " СИВ", следует разрабатыватьстратегию по использованию сильных сторон системы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле " СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле " СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы системы для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле " СЛУ", система должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться отслабости, так и попытаться предотвратить навысшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С помощью данного метода удается оценить относительную значимость для системы отдельных факторов среды. Суть метода в следующем. В таблицу прфиля выписываются отдельные факторы среды. Каждому из этих факторов экспертным образом дается оценка:

-его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

-его влияние на систему по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния;

-направленности влияния по шкале: +1 –позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая стапень важности фактора для системы.

Таблица Выханский с.202

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

Матрица Мак-Кинси фирмы Дженерал Электрик представляет собой усовершенствованнную матрицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ[62].

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать. Это происходит на основе тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации[63].

Стратегическое управление можно рассматривать как процесс, состоящий из следующих этапов:

-анализ среды, который обычно считается исходным пунктом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегий поведения, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Данный анализ предполагает изучение макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды;

-определение миссии организации, а также долгосрочных и краткосрочных целей;

-анализ и выбор стратегии, с помощью которой организация намерена достигать своих целей и реализовывать свою миссию;

-выполнение стратегии, что предполагает решение следующих задач: а)установление приоритетности административных задач; б) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; в) выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией;

-оценка и контроль выполнения стратегий[64].

Следовательно процесс разработки и реализации стратегии включает в себя:

А) процесс стратегического планирования – выработка системы стратегий, начиная от базовой стратегии и завершая функциональными стратегиями и отдельными проектами; Наиболее ответственной и сложной задачей планирования является прогнозирование или, как его называют американские специалисты, стратегическое планирование. Прогнозирование – это научное предвидение развития управляемой системы на основе анализа ее внутренних и внешних связей, изучения общественных тенденций. Стратегическое планирование определяет содержательную основу управления, генеральную цель на которую ориентируются все уровни управления. Анализ научной литературы по стратегическому планированию показывает, что содержание и форма плана могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов. Не существует также единого подхода к временным рамкам стратегического планирования. В Европе часто используются 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы предпочитаю 3-летнее планирование[65]. Модель процесса стратегического планирования. Менеджмент. 2001. С.162.

В) процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени и пространстве, корректировка стратегии с учетом новых обстоятельств.

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации. Одна из основных ошибок совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают насуществующую структуру фирмы[66].