Организационные структуры управления. ОСУ – это сознательно формализованная структура ролей или постов.

ОСУ – это сознательно формализованная структура ролей или постов.

Природа ОСУ – функциональна, а происхождение – производственное, т.е. связано с разделением и кооперацией труда, определением состава функций, определением структуры производства, целей управления, звеньев управления и взаимосвязей между всеми элементами в системе управления.

ОСУ необходима для того, чтобы знать как определять управления. Альфред Чандлер “Стратегия определяет структуру, т.е. первичны цели организации, а ОСУ служит наиболее эффективному достижению этих целей”.

Этапы формирования ОСУ (процесс определяется сверху вниз).

1. Определение деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации планов.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей (т.е. устанавливается цепь команд, если необходимо, дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства).

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Изменения во внешней среде, в целях организации порождают изменения ОСУ.

1.1. Типы ОСУ: (с точки зрения внутриорганизационных связей).

1. Линейные ОСУ (на ИЧП, МП) – характеризуются наличием связей между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий: “руководитель- подчиненный”. Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.

2. Функциональные ОСУ (теоретические) – характеризуются разветвленной функциональной специализацией структурных подразделений. Результаты деятельности предоставляются друг другу, но управленческих воздействий оказывать не могут, если это не их функция.

3. Линейно-функциональные ОСУ (максимально распространены) – характерна развитая иерархия и функциональная специализация.

4. Линейно-штабные ОСУ (усовершенствованный 3-ий тип) – характерно наличие штабов в организации – элементов, которые способствуют максимально эффективному * линейных функций и неотделимы от них (не может * независимо от них).

Основные виды штабов (административного аппарата):

а) консультативный аппарат – консультирование линейного руководства в различных областях знаний: право, технология психодиагностика. Специалисты привлекаются на const или временной основе;

б) обслуживающий аппарат – оказывает линейному руководству различные услуги: исследования (маркетинговые), работа с персоналом по определенным вопросам, юридические заключения, связи с общественностью;

в) личный аппарат – секретарь или помощник – исполняют то, что требует руководитель. Они не имеют в организации никаких полномочий, но могут обладать большой властью, фильтруя и ограничивая доступ к руководителю информации и посетителей. Власть усиливается, если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него.

1.2. Основные виды ОСУ: (с точки зрения процесса формирования ОСУ).

1. Бюрократия.

Концепция рациональной бюрократии нем. социолога Макса Вебера (1900г):

а) четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

б) иерархичность уровней управления с четкими связями типа “вышестоящий- нижестоящий”;

в) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

г) дух формальной обезличенности, которыми официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

д) найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Первопричиной негативных явлений бюрократии (волокита, согласования, справки, формы и т.п.)- не бюрократия как таковая. А недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации

Недостатки бюрократии:

1. Социолог Р.К. Мертон: “Трудности… связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм”.- т.е. утраты гибкости организации, сокращение поиска альтернатив при решении проблем *

2. Катц и Кан: “Отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации”. – т.е. исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости ОСУ * нововведений в своей деятельности (например, создание какого-либо отдела или сокращение).

2. Функциональная ОСУ - по функциям.

Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг). Если необходимо, то в пределах каждого направления создается вторичные подразделения (отделы- сектора, служба- отделы).

Преимущества функциональной ОСУ:

а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

б) уменьшается дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

в) улучшается координация в функциональных областях.

Недостатки функциональной ОСУ:

а) увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями в связи с большей заинтересованностью в реализации собственных целей, чем общих целей организации.

б) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Обычная сфера применения:

1. организации с малой номенклатурой продукции (сырьевые предприятия, добывающая).

2. организации, действующие в стабильных внешних условиях (металлургия, резинотехническая).

3. Организации, где требуются для* решения стандартных управленческих задач (см. выше).

3. Дивизионные ОСУ.

Деление организации производится по различным признака:

а) дивизионально-продуктовая ОСУ – по основным продуктам организации.

Применяются при широком ассортименте диверсифицированной продукции (впервые “Проктер энд Гембл” “Дженерал Моторс”).

Преимущества: а) достижение успеха в производстве и реализации новой и разной продукции за счет более детального учета ее специфики.

б) четко определен руководитель и ответственные за производство и сбыт продукции (конкретной).

в) дает преимущества при * в условиях конкуренции, технологии, спроса.

Недостатки: а) возможное увеличение затрат вследствие дублирования одни и тех же видов работ для различных видов продукции.

б) ОСУ, ориентированная на потребителя – по основным специфическим группам потребителей.

Цель ОСУ – максимально удовлетворить потребителей, используя специализацию (банки, НФ кемГУ).

Подразделения, ориентированные на различных потребителей, фактически действуют как независимые организации.

в) региональные ОСУ – по территориальному признаку.

Обеспечивается решение проблем, связанных с местными условиями (законодательством, обычаями, потребностями населения); облегчается связь организации с клиентом (обслуживание ксероксов) и между членами организации в регионе.

4. Адаптивные ОСУ (с нач. 1960-ых), или органические ОСУ.

Характеризуются быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т.д. (Хьюлет Паккард). Применяют, когда проблему нельзя структурировать. Взаимодействие между сотрудниками, как правило, в виде консультаций.

а) проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, НИР и НИОКР).

Цель – привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. Имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела;

б) матричные ОСУ – наложение проектной ОСУ на функциональную. В них члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным начальникам функциональных подразделений (где работают).

Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта.

Руководители функциональных отделов решают где и как должны быть выполнена та или иная работа.

Преимущества:

1. Гибкость при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной ОСУ).

2. Возможность координации деятельности (как и дивизионных ОСУ).

Недостатки:

1. сложность и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии.

2. Возникновение борьбы за власть.

3. Чрезмерные накладные расходы.

Конгломератные ОСУ («Пепсико») – совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Имеется основная фирмы и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.

Выгодно, т.к. 1. Можно продавать и покупать целые подразделения (например, в виде филиалов) не нарушая сложившихся связей.

2.Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.