Стратегии

Стратегическое планирование; элементы стратегического выбо­ра; стратегические цели организации; сценарии будущего; анализ среды; стратегическая ситуация организации.

2.2.1. Планирование стратегии

Планирование стратегии организации, с одной стороны, явля­ется подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического пла­нирования, которое отличается от него лишь этапам и реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изло­жении допускается отождествление понятий «планирование стра­тегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача за­ключается в обеспечении нововведений и организационных изме­нений в достаточном объеме для адекватной реакции на измене­ния во внешней среде. Планирование стратегии не завершается ка­ким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспе­чивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формаль­ных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разо­браться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и вза­имообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс пла­нирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно от­влекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее вре­мя они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощ­рение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопро­сами не занимались. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей сред­него звена подготовки информации стратегического характера гарантируют, что многие перспективные предложения не прой­дут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стра­тегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, про­дукции, новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислитель­ной техники, экономико-математических методов и моделей по­зволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических ре­шений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т.е. дает возмож­ность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связан -ные с выбором альтернативных действий Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ре­сурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных реше­ний во многом обусловлен адаптивным характером стратегичес­кого планирования. Адаптивность — непременное условие стра­тегического плана — реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реак­ция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поис­ку ответов на вопросы:

1 Каково настоящее положение организации, какова страте­гическая ситуация, в которой она находится?

2 В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3 Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставлен­ной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 2.2 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют соб­ственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выгля­дит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между, разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема иссле­довательской работы.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс при­нятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как пра­вил о, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотноше­ний и может войти в противоречие с политикой руководства. Ес­тественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру пол­номочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлени-ем), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В органи­зациях на первых стадиях внедрения стратегического планирова­ния нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организа­ции обычно не располагают необходимой для эффективного стра­тегического планированная информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компе­тентные управляющие, способные заниматься выработкой и реа­лизацией стратегии.

2.2.2. Элементы стратегического выбора

Альтернативность — важнейшая отличительная черта процес­са планирования стратегии, связанная с необходимостью вести по­стоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические зада­чи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Элементы стратегического выбора представлены на рис. 2.3. Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важ­но для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, по­могающей преодолеть эти сложности.

В табл. 2.1 приведен пример, иллюстрирующий содержание элементов стратегического выбора, между которыми существуют взаимосвязи, показанные на рис. 2.3.

2.2.2.1. Видение, миссия и цели

На вершине иерархической пирамиды находится видение орга­низации. Наличие у руководства организации видения, т.е. поня­тия о том, что фирма представляет собой в настоящее время, ка­кой хотят ее видеть руководители в будущем, что следует сделать, чтобы переместиться из настоящего положения в желаемое, ка­кие потребности общества должна она удовлетворять, является большой ценностью и условием решения долговременных стратегических проблем в организации. Видение — основной ориен­тир в решении стратегических задач и, в первую очередь, при определении миссии и целей организации. Миссия детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управ­ления.

В основании миссии расположены основные цели, которые разрабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках.

В нашем примере (см. табл. 2.1) цели сформулированы в трех областях, которые организация считает для себя важ­ными: прибыль на вложенный капитал, уровень дивидендов и репутация. По сравнению с миссией формулировки це­лей более конкретны и имеют количественные оценки. Так, первая цель имеет количественное выражение — 1 2%, две другие качественное — «сохранить», «повысить». Если для дивидендов показатель ясен — рубли в расчете на акцию, то для репутации показатель не определен.

2.2.2.2. Стратегии

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и це­лей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации по­следовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Од­нако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществлять­ся после завершения первой, а третья — после второй. Очередность стратегий здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осу­ществляться после начала первой, а третья — после начала второй, т. е. стратегии могут реализовываться и параллельно.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возни­кают как во внешней среде организации, так и внутри нее при ре­ализации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задача — это проблема, связанная с предстоя­щим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных цепей. И литературе стратегические задачи разделяют на задачи, связан­ные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторонами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связан­ные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различ­ными программами).

Программа — это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

Рассмотрим следующую последовательность, позволяющую проследить взаимосвязь различных элементов стратегичес­кого выбора (см. табл. 2.1).

Цель — обеспечить уровень ПВК не ниже 12%. На это направлена поэтапная стратегия из трех стадий. На это же направлены и все три задачи, отражающие три последова­тельных шага повышения прибыли до 12%. Большинство программ, в том числе и программа снижения издержек на производимую продукцию, направлено на достижение по­ставленной цели. Вместе с тем программа снижения издер­жек может быть связана со следующими проектами и ра­ботами:

модернизация схемы электроснабжения основного произ­водства с целью экономии энергоресурсов; промежуточный контроль качества продукции; совершенствование планирования производства; перепланировка сборочного производства и т.п.

В основании пирамиды (см. рис. 2.3) лежат ресурсы, необходи­мые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для до­стижения поставленных целей и реализации выбранной стратегии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегическими хо­зяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

2.2.3. Использование метода «сценариев будущего» в стратегическом управлении

Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из со­гласованных, логически взаимоувязанных, событий и последователь­ности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируе­мому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большин­стве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организа­ции в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружа­ющей среды, рынков. Этот метод весьма Полезен при выборе мис­си и и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегод­няшние достижения и расширяется спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины бу­дущего организации. Работа эта ведется'систематически и с уче­том основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сце­нарий., а несколько вариантов, что позволяет руководителям, орга­низации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин буду­щего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

В табл. 2.2 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Таблица 2.2

Алгоритм разработки «сценариев будущего»

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип содер­жит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозиру­емому состоянию (образу) организации, а также факторов и со­бытий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого об­раза. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они пред полагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздей­ствующих факторов: значение каких факторов падает и каких воз­растает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенден­циями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сце­нариев будущего», представляющих собой определенную логичес­кую картину. При этом необходимо соблюдать обязательное ус­ловие — альтернативные сценарии не должны содержать проти­воречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий.

Известно, что до последнего времени методологию «сценари­ев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее вни­мание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

2.2.4. Анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъек­тов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщи­ков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на кото­рые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отно­шению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внеш­ней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные пла­ны на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, раз­работать стратегию, которая позволит организации достигнуть по­ставлеленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгод­ные возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 2.4.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факто­ры, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающих­ся тенденциях развития внешней среды организации.

Рис 2 4 Схема анализа внешней среды организации

1 При анализе политических факторов следует следить за со­глашениями по тарифам, и торговле между странами, протекцио­нистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и централь­ного правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к ан­тимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы

2 При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный пла­тежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрас­ли, платежеспособность предприятий

3 Социальные факторы внешней среды включают изменяющи­еся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в со­циальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды при­обрел особое значение К ним относятся обостренные нацио­нальные чувства, отношение основной массы населения к пред­принимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изме­нение роли управляющих в производстве и их социальных уста­новок, изменение общественных ценностей

4 Руководство организации обязано постоянно следить за тех­нологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существо-манию организации Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции Анализ техноло­гической внешней среды должен учитывать изменения в техно­логии производства (особенно важно не пропустить момент на­чала создания принципиально новых технологий), конструкцион­ных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в сред­ствах связи.

5 Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффектив­ность работы организации. Их анализ позволяет руководству фир­мы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уро­вень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрас­ли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством

6 Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конку­рентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностичес­кие юны анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и пер­спектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов Контроль деятельности конкурентов позволяет ру­ководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нуж­но отслеживать политику правительств других стран, предусмат­ривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внеш­ней среды стратегия организации может быть направлена на по­иск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укреп­ление внутреннего рынка или на расширение международной ак­тивности.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследова­ния рассмотренных групп факторов, облегчает руководству орга­низации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стра­тегию организации? какие факторы представляют большие воз­можности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлени­ем перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с ко­торыми организация сталкивается в этой среде. Форма представ­ления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности к облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца, один — факторы возможностей, другой — факторы угроз, распо­ложенные по степени убывания значимости.

Первые четыре группы факторов, приведенные на рис. 2.4, представляют известную PEST-модель анализа, используемую для оценки состояния макросреды окружения. Эта позволяет получить представление о «шумовом фоне» — общем состоянии ситуации в стране, регионе или в мировой экономике в целом. Сюда следует отнести и международные факторы.

Исследование рыночных факторов и конкуренции составляет сущность анализа микросреды окружения, т.е. отрасли, в которой работает организация. Главной задачей здесь является анализ уров­ня конкуренции, который во многом предопределяет характер стратегии, выбираемой организацией. Наряду с известными ме­тодами маркетинга для объективной оценки конкурентной ситу­ации в отрасли рекомендуется использовать модель пяти сил кон­куренции М. Портера, которая приведена на рис. 2.5.

2.2.5. Анализ сильных и слабых сторон организации

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возмож­ности, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутрен­ними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связан­ные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для ди­агностики внутренних проблем, называют управленческим обсле­дованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставлен­ной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомен­дуется включить пять функциональных зон — маркетинг, финан­сы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

В специальной литературе подробно излагаются методики ис­следования маркетинговых проблем, финансов, производства и т д. Здесь мы рассмотрим лишь показатели, которые использу­ются для исследования функциональных зон организации, и не­которые их особенности.

2.2.5.7. Маркетинг

При анализе функций маркетинга выделяются семь важнейших элементов исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

Доля рынка в процентах к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешную деятель­ность организации, так как есть определенная зависимость меж­ду долей рынка организации и эффективностью ее работы (при­быльностью). В то же время это существенная цель большинства организаций и руководство постоянно ее контролирует.

2. Разнообразие и качество ассортимента.

Они во многом определяют устойчивость организации. Одна­ко здесь возможны различные подходы. Одно предприятие вы пус­кает ограниченный ассортимент и, видя свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1—2 новых изделия в год (например, предприятие по производству автомобильных шин). Другое — ежегодно осваивает десятки и сотни новых изде­лий (например, предприятие по производству бытовой химии).

3. Рыночная демография.

Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов — весьма сложная задача для руководства организации. Еще больше осложняют ее социальное расслоение общества, изменение уров­ня доходов основной массы населения и изменение обществен­ных ценностей.

4. Рыночные исследования и разработки.

Для поддержания постоянной конкурентоспособности органи­зации необходимо вести широкие исследования и разработки но­вых товаров и услуг, а также новых рынков.

Например, ОАО «Микромашина», сильной стороной которого в прошлом было массовое конвейерное производства бы­товых электроприборов, своевременно не оценило измене­ния в конъюнктуре рынка, появление большого числа кон­курентов, изменения в спросе на его продукцию. Массовое конвейерное производство оказалось неспособно быстро реагировать на изменения спроса, портфель новых изделий оказался мал, а новые рынки сбыта не освоены. В резуль­тате фирма попала в сложное финансовое положение.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов Эффективное и добротное послепродажное обслуживание спо­собствует большему количеству продаж, оно формирует и сохра­няет лояльность покупателей к организации, позволяет устанав­ливать повышенные продажные цены.

6. Сбыт, реклама, продвижение товара.

Эти показатели занимают одно из центральных мест в анализе функции маркетинга. Организация может рассчитывать на ycпex на рынке только в том случае, если она имеет активных и компе­тентных сбытовиков, агрессивную, творчески организованную рекламу и продвижение товаров и услуг. 7. Прибыль.

Прибыль — это обобщающий показатель эффективности дея­тельности коммерческой организации. Поэтому постоянный кон­троль за прибылью от различных направлений деятельности, то­варов и услуг является важной функцией управляющего маркетин­гом. Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций. Для нее эффективная до­ставка товара или услуги клиенту служит главным элементом мар­кетинга.

2.2.5.2. Финансы (бухгалтерский учет)

Финансовое состояние организации во многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющие­ся и потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового состояния проводится методами финансовой реви­зии Это довольно трудоемкая работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию организации в этот период.

2.2.5.3. Производство

Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной мето­дики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью ана­лиза на стратегическое управление и развивающиеся рыночные от­ношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутрен­ней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Вот некоторые ключевые вопроси, на которые, необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производ­ственной функциональной зоны:

Может ли предприятие производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

Каково оборудование предприятия? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

Рассчитана л и система закупок на снижение материальных за­пасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на пред­приятии механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

Может ли организация обслуживать те рынки, которые не мо­гут обслуживать, ее конкуренты?

Обладает ли организация эффективной системой контроля ка­чества продукции?

Насколько хорошо организован и спланирован процесс произ­водства? Можно ли его улучшить?

2.2.5.4. Персонал (людские ресурсы)

Лозунг 30-х гг. XX в. «Кадры решают все!» в условиях станов­ления рыночных отношений и кризиса экономики не менее ак­туален и получил новое звучание. Решение многих проблем со­временной организации зависит от обеспеченности как производ­ства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов ре­комендуется ответить на ряд следующих вопросов:

Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в буду­щем?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства организации?

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаг­раждения?

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение ква­лификации руководящих кадров?

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалис­тов в последние годы и почему?

Функционирует ли в организации система оценки работы пер­сонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функци­ональной зоне и принять адекватные меры.

Существуют и другие вопросы, которыми должны заниматься руководители, чтобы сохранить хорошее внутреннее и внешнее состояние организации. Сюда относится организационная культура и имидж.

2, 2.5.5. Организационная культура и имидж организации

Организационная социальная среда состоит из людей: руководи­телей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организаци­онная культура складывается из поведения людей в организацион­ной среде. Культура не является изначально заданной, предопреде­ленной. Она результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внут­ри организации проявляется через поведение. Многие модели по­ведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосред­ственно через стратегии, планы и процедуры (см. также 2.4.2.3).

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиен­тов и общественным мнением в целом. Это впечатление помога­ет организации длительное время сохранять клиентов. Опыт вне­дрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зави­сит от общей культуры среды, в которой осуществляется плани­рование, чем от конкретных методов планирования. Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по сте­пени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработ­ке и реализации стратегии организации.

2.2.6. Оценка стратегической ситуации организации

На показатели функционирования организации оказывают вли­яние изменения, происходящие во внешней среде. Воздействию этих изменений подвергаются цели, стратегии и сама миссия орга­низации. Поэтому актуальной задачей руководства является обес­печение адекватности стратегии организации окружающей ее сре­де Важно ответить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют и сравнении в планом и прогнозом?», а именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логичес­кое завершение цикла, — проектирование сценария (рис. 2.6).

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Профиль — это комплексная оценка организации, характеризу­ющая ее специализацию, организационно-технический уровень, систе­му управления и организационную культуру. Для нормального фун­кционирования организации необходимо обеспечивать определен­ное соответствие между ее профилем и внешней средой. Профиль выявляется путем исследования: бизнеса, которым занимается орга­низация; положения ее на рынке, лидер она или догоняющий; техники, технологии и интенсивности использования производ­ственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и де­ловой культуры; насколько динамична организация в целом.

При сравнении профиля организации с формированием разви­вающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанали­зировать с позиций настоящего времени и обозримого будущего: влияние на организацию со стороны общества и наоборот; техно­логическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику орга­низации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходя­щие коммуникации; характер законодательных ограничений и по­литического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стра­тегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сто­рон. Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимо­сти организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволя­ющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.

На третьей стадии разрабатываются сценарий будущего образа организации и пути его достижения с учетом вновь открывающих­ся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить орга­низационные, технологические и маркетинговые качества органи­зации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный вы­ше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь является выявление и анализ «стратегических разрывов» (брешей).

Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и кур­сом развития в новой изменяющейся среде. «Стратегические разры­вы» могут возникать между различными элементами стратегичес­кого управления: целями и стратегией, стратегией и организаци­онной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т.д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ве­дущих плановиков и руководителей организации.

Венцом проектирования сценария являются стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с из­менениями во внешней среде и степенью адекватности этой сре­де профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации. Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается.

Необходимо отметить, что исследование, описанное здесь, мо­жет проводиться для оценки ситуации, в которой находится организация, или для обоснования использования возможностей раз­вития, требующих предварительной проверки и контроля новых управленческих решений.

Контрольные вопросы к главе 2.2

1. Назовите основные этапы планирования стратегии, дайте це­левую характеристику каждого из них.

2. В чем заключаются особенности процесса стратегического планирования?

3. Охарактеризуйте взаимосвязь элементов стратегического вы­бора в процессе планирования.

4. Каковы области использования метода «сценариев будуще­го» в стратегическом управлении? В чем заключается суть этого метода?

5. Назовите этапы разработки «сценариев будущего» и содер­жание работ на каждом этапе.

6. Какова главная цель, анализа внешней среды, по каким фак­торам проводится анализ?

7. Какова задача анализа сильных и слабых сторон организа­ции? Перечислите функциональные зоны, по которым проводится анализ.

8. Назовите стадии оценки стратегической ситуации и содер­жание работ на каждой из них.