Мотивация и контроль в управлении организацией

1.6.1. Мотивация как функция процесса управления

1.6.1.1. Роль мотивации в управлении

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизиро­вать трудовой коллектив И каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сфор­мулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса по­казывает, что они добиваются успеха, если признают людей глав­ным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с от­сутствием поддержки со стороны персонала. По меткому выражению одного руководителя, изменения — «это дверь, которая открывается только изнутри». Недооценка потенциала и интеллектуальных ресур­сов людей, работающих в российских организациях, недопусти­ма, так как человеческий потенциал представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество многих предприятий.

1.6.1.2. Процесс мотивации

Мотивация — это органическая часть процесса управления, по­средством которого человеческая энергия преобразуется в опреде­ленное поведение, ожидаемым результатом которого являются эф­фективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает: установление или оценку не­удовлетворенных потребностей; формулировку целей и определе­ние действий, необходимых для удовлетворения потребностей. В ос­нове процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетво­рение которой достигается путем определенного поведения или действий. Этот процесс включает несколько этапов между осоз­нанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлет­ворением (рис 1.15).

Осуществляя действия по мотивации, менеджеры должны по­стоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. На современном этапе особое внимание уде­ляется разнообразию работы по содержанию, росту и расширению профессиональной квалификации работающих, удовлетворению от работы и ее результатов, повышению ответственности, созда­нию условий для проявления инициативы и осуществления само­контроля,

1.6.2. Теоретическая база и методы мотивации

1.6.2.1. Основы теории мотивации

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недо­статки описаны достаточно полно в специальной литературе, по­этому для наших целей мы приводим их обобщенную характери­стику.

А. Маслоу — автор теории мотивации через иерархию потреб­ностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне, — это физиологические потребности, на втором — потребности в безопасности, на третьем — потребность в социальном признании, на четвертом — потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком, — потребность в самовыражении. По мере удов­летворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерыв­но расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыраже­нии никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих Потребностей между четвер­тым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) вы­сокие позиций в организации,

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и фак­торы мотивации, отражающие характер и сущность самой рабо­ты. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны не­посредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетво­ренности работой. Для достижения мотивации необходимо обес­печить воздействие мотивирующих факторов, которые сопостави­мы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и досто­инств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение при­обретает также ощущение принадлежности к команде, организа­ции и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребно­стях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них явля­ется то, что поведение людей в организации определяется не толь­ко их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связан­ными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному пове­дению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оцени­вается самим работником. В этой теории используются три переменные привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвеши­вают свои усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера — Э. Жоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедли­вого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, ис­пользуемых организациями.

1.6.2.2. Методы мотивации

Методы мотивации работников — это часть организационной культуры, их основное назначение — обеспечение максимально­го вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих за­дач организации. В теории выделяют следующие главные методы мотивации:

• принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

• вознаграждение — в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.)и нематериального (на­града, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

• солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата.

Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация. В административных системах, основанных на приказах и распо­ряжениях, корректное применение методов принуждения в отно­шении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандар­тов и прочих рабочих требований необходимо. Использование методов принуждения в творческих коллективах может нанести огромный вред, вызывая затухание энергии поиска, страх полу­чения отрицательного результата.

Использование вознаграждения основано на положениях тео­рии потребностей о том, что цели, стремления, ценности и пове­дение выступают как мотивы, называемые стимулами, или потреб­ностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через при­зму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Выше уже было отмечено, что все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

В первую группу относятся денежные стимулы в виде заработ­ной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предо­ставление льготных путевок на отдых и лечение, условия быто­вого обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наобо­рот, снижается при существенном превышении его сред­них значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход — стимулирование работников за достижение целей организации в целом — получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде вы­плат годовых премий персоналу.

Наряду с материальными стимулами активно разрабатывают­ся нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей:

• социальные, отражающие потребности в самоутверждении, оп­ределенном социальном статусе и власти; они удовлетворяются путем расширения возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

• моральные, отражающие потребности в признании и реали­зуемые с помощью одобрения, благодарности и других форм по­зитивной оценки;

• творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отноше­ниях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.п.;

• социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Солидарности как методу мотивации придается большое зна­чение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллек­тив Образцом применения солидарности являются японские компании с их кружками качества как способом коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем. В ис­тории отечественной промышленности этот метод мотивации ис­пользовался совместно с такими принципами социалистической идеологии, как взаимовыручка, взаимопомощи сотрудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов.

1.6.3. Система непрерывного обучения как фактор мотивации

1.6.3.1. Понятие Обучающейся организации

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями и свободой выбора; мотивированность сам их работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в кото­рой работают организации, увеличивается значение формирова­ния и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способ­ностей организации к непрерывному обучению персонала. Орга­низация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее» и, что особенно важно: «Обу­чающаяся организация это новый ресурс конкурентоспособности, но кроме того, это новый подход к работе». В таких организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для до­стижения общих результатов, формируются новые системы мыш­ления, коллективное стремление выражается свободно, а люди не­прерывно учатся тому, как обучаться совместно. Именно такой подход позволяет достигать невозможного.

Обучение в обучающейся организации включает наряду с ин­дивидуальным также и организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знаний отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний.

1.6.3.2. Модульное обучение менеджеров

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах; ориентации на конкретные результаты обучения; гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользовате­лей; оптимального соотношения теоретического знания с практи­ческим освоением и формированием навыков; равных возможно­стей для обучения с помощью преподавателей и самообучения; оперативности в развитии и обновлении программ за счет изме­нения состава и разработки новых.модулей; относительно неболь­ших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимос­ти разработки.

Модульный подход акцентирует внимание на активном учас­тии специалистов в процессе обучения путем их вовлечения в ре­шение реальных проблем организации. Для этого caм процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложно­сти и содержания. Такой подход позволяет максимально соеди­нить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу.

1.6.4. Контроль как функция процесса управления

1.6.4.1. Понятие и содержание контроля в организации

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результа­тов работы организации. В ней выделяют два главных направле­ния:

• контроль за выполнением работ, намеченных планами;

• принятие мер по корректировке всех значительных отклоне­ний от плана или самого плана.

Контроль является функцией процесса управления, его важ­нейшей частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой ос­нове. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же — предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на пред­приятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффек­тивность проведения этой управленческой функции. В их соста­ве выделим главные:

• организационные — объекты контроля (что должно контроли­роваться), субъекты контроля (кто контролирует), место конт­рольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

• масштабы контроля — количество и точность контролируе­мых параметров, частота и скорость проведения контроля;

• контрольная информация — объем, частота, точность и свое­временность необходимой для контроля информации;

• затраты на контроль — средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую на­правленность и ориентироваться на результаты. В современных условиях организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокра­щения контрольных; функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В итоге контроль становится менее жестким и бо­лее экономичным. Ответствен ная роль данной функции раскры­вается при рассмотрении ее как процесса, состоящего из несколь­ких этапов.

1.6.4.2. Этапы процесса контроля

Являясь составной частью процесса управления, контроль об­ладает всеми процессными характеристиками и может быть пред­ставлен в виде составляющих его этапов (рис. 1.16).

На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и на­правления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не слу­чайно, так как их величина — это важная точка отсчета для каж­дой организации.

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем пред­назначении, из четко сформулированных видения и миссии, а также целей функционирования и развития. Видение, миссия и цели предопределяют те «вершины", которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и как. использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод о том, Что стандарты могут и должны пересматриваться, и прежде всего по­тому, что в их основе лежат планы, которые представляют собой прогнозы.

Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достиг­нутых результатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает своей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслуживания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измерителях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Например, для пассажирской службы аэропорта оно может быть сформулировано так: «В тече­ние планового периода сократить время ожидания багажа прибыв­шими пассажирами с 20 до 12 мин». Эти 12 мин и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут пред­приняты необходимые меры и выделены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается результат, который должен быть получен в течение определенного периода времени.

В то же время в жизни любой организации имеется достаточ­но много целевых установок, которые трудно или даже невозмож­но измерить с помощью количественных показателей и цифр. В ка­честве примера можно привести такие, как создание благоприятно­го климата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали власти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнерам и т п. В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудового коллектива, проводят обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состояние морального климата в коллек­тиве может оцениваться по числу конфликтных ситуаций или тру­довых споров, степень удовлетворенности работой — по динамике увольнений и т.п. Тогда стандарты приобретут количественное из­мерение (например: «В течение планового периода сократить количество конфликтов в организации с 12 до 4»). Условность та­ких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказы­вать влияние множество разных факторов, в том числе и не имею­щих прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработи­цы, а снижение числа конфликтов или трудовых опоров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы и т.д.

Субъективный характер подобных целевых установок услож­няет процесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менеджера в выявлении истинных причин обнаруженных от­клонений. Но даже при всех недостатках косвенных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать процессы и свое­временно, корректировать отклонения. А это лучше, чем приня­тие решений тогда, когда проявились все отрицательные послед­ствия неуправляемых изменений.

Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Оптимальным считается вариант, при котором в этом процессе принимают участие работники организа­ции, непосредственно влияющие на соответствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повыше­нию заинтересованности в достижении установленных параметров, а во-вторых, при таком подходе происходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и плановых установок.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказывают­ся на результатах.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измере­ние достигнутых показателей работы организации. Основное ус­ловие качественного выполнения этого элемента процесса — вы­бор таких показателей, которые реально отражают движение орга­низации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически до­стигнутых данных с запланированными, что дает возможность ус­тановить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей только тех работников, которые специализируются на выполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях струк­туры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью труда всех работающих — от рабочих до высших менедже­ров. Сравнение каждым работником того, что сделано, с тем, что задано, увеличивает возможности организации для достижения результата в любом процессе.

На четвертом этапе производится окончательная оценка по­лученных результатов и предпринимаются действия по корректи­ровке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические параметры лучше запла­нированных. В этом случае корректировочные действия направ­ляются на усиление мер, приведших к такому результату, напри­мер увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, рас­ширяются производственные мощности и т.д.;

• отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы, по­зволяют определить направление мер по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квали­фикации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

• нейтральные, когда организация функционирует в соответ­ствии с планом и никаких корректировочных действий не требу­ется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими по­казателями может быть нарушен в любой момент времени.

1.6.5. Виды контроля в организации

1.6.5.1. По периодичности контроля

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: страте­гический, тактический и оперативный.

Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирова­ния деятельности организации с позиций выполнения ею долго­срочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом.

Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стан­дартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического контроля имеет место в диверсифицированных компаниях с боль­шим числом подразделений, если окружающая среда относитель­но стабильна и предсказуема. В противном случае централизация контроля неэффективна.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения такти­ческих планов организации, неразрывно связанных с ее стратеги­ей. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают, в первую очередь, показатели, отражающие состояние внутренней среды организации — ее ресур­сов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадаете длиной периода, на который составляются планы так­тического развития. Его осуществляют службы, создаваемые в со­ставе структуры управления. Их главная задача — своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и про­ведение корректировочных мер. Наряду с этим в организациях широко используется метод самоконтроля, когда, контрольные функции выполняют сами работники или группы.

Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает кон­троль выполнения работ и методов, используемых для производ­ства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов в орга­низации (см. гл. 1.2) и подразделяется на три вида:

• предварительный — осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормаль­ного протекания процессов: человеческим, материальным и фи­нансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;

• текущий или производственный контроль — осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позво­ляет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвиди­ровать наметившееся отклонение от стандартов;

• заключительный (последующий) — контроль качества продук­ции и услуг, полученных по завершении процесса, который про­изводится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для пла­нирования аналогичных процессов в будущем и разработки сис­тем мотивации, направленных на повышение заинтересованнос­ти в улучшении ожидаемых результатов.

1.6.5.2. По функциональным подсистемам

В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финан­сы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры орга­низации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности по каждой из этих сфер.

1.6.6. Методы контроля

1.6.6.1. Общие методы

В процессе контроля используются различные методы, спосо­бы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Частично эти методы раскрыты в гл. 1.3, где они рассматривались как способы выявления проблем, диагностики, разработки и выбора решений. В данной главе мы кратко опишем содержание комплексных методов, широко ис­пользуемых организациями практически на всех этапах конт­рольного процесса. Это, во-первых, метод, который в англоязыч­ной литературе получил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а наши специалисты характеризуют его как метод сравнительного анализа эффективности; во-вторых, это методы тотального кон­троля качества (Total Quality Control) и тотального менеджмен­та качества (Total Management Quality), обладающие свойствам и комплексности и целостности подхода к управленческому конт­ролю как функции менеджмента.

1.6.6.2. Бенчмаркинг

По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг — это процесс, включающий установление компанией ключевых сфер совершенствования работы своей фирмы, идентификацию и изучение лучшей практики других компаний в этих сферах и внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.

Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравне­ние параметров организации с достижениями других компаний. В соответствии с этим его целями являются: определение и ана­лиз направлений и параметров деятельности организации, по ко­торым имеется отставание от лучших компаний; постановка за­дач по улучшению работы в указанных направлениях и по выяв­ленным параметрам; стимулирование и повышение возможностей для улучшения показателей и введения организационных измене­ний на базе более совершенной практики.

Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где улучшений можно добиться быстрее. Поэтому его основу состав­ляют тщательное изучение существующего положения в органи­зации и выбор подходящего объекта для сравнения. Им могут быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение органи­зации. Если сравнение производится с внешними организациями, то выбираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, поставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске лучшей практики. При сравнении между подразделениями внут­ри организации выбор объекта может быть проведен между отде­лами, заводами, филиалами, видами услуг и т.д., лучше всего вы­полняющими данную работу или процесс.

Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:

• на первом этапе определяются масштабы исследования, вы­являются подходы и намечаются потенциальные объекты для срав­нения;

• второй этап связан со сбором информации, проведением ин­тервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой пред­варительного отчета;

• на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в про­цессе реализации осуществляется мониторинг программ, позво­ляющий заново выверить позиции сравнения.

Исполнителями работы являются специально созданные коман­ды из специалистов компаний или подразделений организации, принимающих участие в работе. В их составе могут быть менед­жеры, технические эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, т.е. все те, кто знаком с проблемой и владеет соответству­ющей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повыша­ющие возможности их использования в компании.

1.6.6.3. Тотальный контроль качества и тотальный — менеджмент качества

Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охва­тывает все этапы процесса организационного контроля и связы­вает контроль с другими управленческими функциями. Главная цель данного метода — это массивная и скоординированная ата­ка на все процессы организации для достижения высшего каче­ства и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.

Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 50-е гг. XX в., когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении качества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работников организации. В 80-е гг. эти идеи органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего название «тотальный менеджмент качества» (TQM). Его определение приведено в международном стандарте ИСО 8402-94: «TQM — подход к руководству организацией, на­целенный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удов­летворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».

Основными составляющими TQM являются: политика в обла­сти качества, планирование качества, улучшение качества, обеспе­чение качества и тотальный контроль качества. В основу универ­сальных подходов к менеджменту качества положено новое, рас­ширенное понятие продукта, включающего наряду с готовой продукцией также интеллектуальный продукт, продукт переработ­ки и услуги. Это нашло отражение в универсальных стандартах для предприятий различных отраслей, форм и специализаций, приме­нимых в различных странах.

В 1987 г. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) опублико­вала комплекс международных стандартов на системы ка­чества в составе:

ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»;

ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения ка­чества при проектировании и (или)-разработке, производ­стве, монтаже и обслуживании»;

ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения ка­чества при производстве и монтаже»;

ИСО 90ОЗ «Системы качества. Модель для обеспечения ка­чества при окончательном контроле и испытаниях»; ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы сис­тема качества. Руководящие указания»; Терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд дру­гих документов.

В последующие годы (1994) выпущены новые версии этих стандартов, в которых расширены разделы, касающиеся стандартов менеджмента качества интеллектуальных про­дуктов, продуктов переработки и услуг.

Стандарты получили достаточную известность в нашей стра­не, но их практическое применение требует проведения значи­тельных изменений не только в самом производстве, но и в сис­теме управления — ее структуре, стиле и методах — и в общей кор­поративной культуре. Дело в том, что качество предопределяется прежде всего системой управления (по мнению известных в этой области специалистов Дж. Джурана на 85% и Э. Дёминга на 96%). Остальное приходится на исполнителей. В России ситуация по­чти обратная: доля персонала в уровне несоответствий, дефектно­сти на типичном российском предприятии составляет 50%, что свидетельствует о необходимости комплексной перестройки, ре­зультатом которой должно быть широкое участие персонала в обеспечении качества (Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 1999).

Контрольные вопросы к главе 1.6

1. Какая связь существует между структурой управления и фун­кциями мотивации и контроля?

2. Почему люди являются главным источником эффективного развития современной организации?

3. Приведите определение мотивации и раскройте ее связь с процессом управления.

4. Из каких этапов состоит процесс индивидуальной мотивации?

5. Приведите краткую характеристику теорий мотивации по по­требностям.

6. В чем суть процессуальных подходов к мотивации?

7. Назовите главные методы мотивации.

8. Какие виды стимулов используются в современных органи­зациях?

9. Назовите виды потребностей, которые удовлетворяются с помощью нематериальных стимулов.

10. Приведите определение понятия «обучающаяся организа­ция».

11. Что понимается под организационным обучением?

12. Какие принципы лежат в основе современных подходов к обучению менеджеров?

13. Раскройте содержание модульного подхода к обучению.

14. Приведите определения понятия «контроль» в организации.

15. Из каких этапов состоит процесс контроля?

16. Что понимается под стандартами организации и как они устанавливаются?

17. Какие виды контроля проводятся в организации?

18. Какие факторы оказывают влияние на эффективность конт­роля?

19. Назовите общие методы, используемые при проведении контроля.

20. Приведите краткое описание сути метода «бенчмаркинг».

21. Какова связь методов тотального контроля качества и то­тального менеджмента качества с остальными управленческими функциями?

22. Что представляет собой комплекс международных стандар­тов на системы качества и каков их состав?

Литература к разделу 1

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1 и 1.

2. Выханский О. С., Наумов А, И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 1996.

3. Гуияр Ф.Ж., КеллиДж.Н. Преобразование Организации: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000.

4. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Ру­мянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1997.

5. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и прак­тика. - М.: ИНФРА-М, 2001.

6. Румянцева З.П., Алешникова В.И., Алиева З.А., Шрамченко Т.Б. Рабочая тетрадь к учебнику «Управление организацией»: Раздел 1 «Основы управления организацией». — М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управле­ние организацией: принципы и процессы: Модульная /программа для менеджеров. Модуль № 3. — 1М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина — М,: ИНФРА-М, 1998.

9. ХантДж.У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 1999.