Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Направления оптимизации договорной работы торговых организаций с поставщиками товаров
|
|
Для оптимизации договорной работы с поставщиками товаров в ООО «ТД «На Немиге» необходимо разработать автоматизированную программу, которая позволит:
- контролировать целесообразность заключения договоров и обоснованность выбора контрагентов;
- создавать процедуры, обеспечивающие максимально быстрое согласование договоров, оптимизировать списки лиц, согласующих договоры, с целью, с одной стороны, минимизации рисков ошибок при их заключении и, с другой, - сокращения времени на согласования;
- контролировать исполнение договоров, включая выполнение финансовых обязательств;
- формировать досье договоров с использованием разнообразных источников с целью минимизации рисков и организовать к нему оперативный доступ для всех заинтересованных лиц.
Внедрение автоматизированной программы даст возможность использовать комплексный подход к ведению договорной работы с поставщиками, который будет включать следующие этапы (см. рисунок 3.1).
Таблица 3.1 - Этапы по оптимизации договорной работы с поставщиками товаров
| Этапы | Цель процедуры | Типичные проблемы | Предлагаемое решение |
| Принятие решения о заключении договоров | Контроль целесообразности заключения договоров | Отсутствие четкого заблаговременно планирования потребности подразделений в ресурсах и договорной работы | Планирование договорной работы с учетом сроков, необходимых для проведения предварительной квалификации Разработки проектов договоров, в том числе стандартных форм согласования проектов договоров |
| Формирование условий | Создание условий для баланса интересов торговой организации и контрагентов | Размытость критериев оценки для выбора контрагента и как следствие – необоснованное | Формирование однозначных измеряемых критериев оценки для выбора контрагента |
| Окончание таблицы 3.1 | |||
| смещение приоритета к выбору по условию «цена». Слабое использование стандартных форм договоров. | на этапе планирования потребности при непосредственном участии инициаторов заключения договоров. | ||
| Выбора контрагента | Минимизация рисков злоупотреблений в торговой организации и недобросовестности контрагента | Применение формальных процедур (конкурентные листы), трудозатратных недостигающих цели минимизации рисков. Создание дополнительных структур (тендерный комитет) вместо обеспечения публичности принятия решений. | Приоритет публичных процедур выбора контрагентов предложения делать оферты (большая часть сделок), конкурсы. |
| Согласование и подписание | Документальное оформление принятых решений | Неадекватные цели процедуры. Попытка минимизировать риски злоупотреблений множеством согласовывающих лиц. Результат – коллективная безответственность, длительная трудоемкая процедура | Использование системы лимитов финансовой ответственности руководителей Деление контрагентов на альтернативных и безальтернативных |
| Исполнение и роль | Минимизация рисков неисполнения предприятием или контрагентом обязательств | Отсутствие официально закрепленных ответственных исполнителей по каждому договору, контролирующих выполнение обязательств (в том числе финансовых) сторонами с момента принятия решения о заключении договора до сдачи в архив | Широкое применение стандартных форм договоров и использование для них упрощенной процедуры согласования |
| Учет и хранение | Создание условий для формирования истории отношений с контрагентами | Отсутствие информационной поддержки, позволяющей использовать «историю отношений» при выборе, разрозненность информации | Оптимизация состава и количества согласовывающих договоры лиц в зависимости от применения стандартной формы и вида сделки |
Примечание – Источник: собственная разработка
На каждом этапе процедуры договорной работы имеют свои цели. Например, на этапе выбора контрагента процедура должна минимизировать риски злоупотреблений в торговых организациях и риски из-за недобросовестности контрагента, а на этапе согласования и подписания договора – обеспечивать быстрое оформление уже принятых решений. На практике торговой организации пытаются минимизировать риски злоупотреблений путем множественных согласований договора вместо введения публичныхпроцедур выбора контрагента. Это приводит к медленной, забюрократизированной процедуре согласования, которая не защищает предприятия от злоупотреблений.
Одним из ключевых предлагаемых решений является введение ответственных исполнителей. Это сотрудники, которые владеют полной информацией о договоре, отвечают за подготовку и заключение договора, а также сопровождают исполнение договорных обязательств.
В результате введения ответственных исполнителей в торговой организации устанавливается персональная ответственность за осуществление всего комплекса работ по каждому договору поставки товаров.
Одним из ключевых решений оптимизации договорной работы с поставщиками товаров является система формальных процедур выбора контрагента, включающая:
- процедуру определения безальтернативности контрагента по конкретному договору;
- процедуры публичного выбора контрагентов (конкурс, аукцион, предложение делать оферты);
- процедуру заключения договоров в рамках лимитов финансовой ответственности руководителей верхнего уровня, при безусловном приоритете публичных процедур выбора контрагентов.
Деление контрагентов на альтернативных/безальтернативных позволяет адекватно применять публичные процедуры, упрощая процедуру для безальтернативных контрагентов.
Для обеспечения контроля за определением безальтернативности используется следующая процедура:
- перечень безальтернативных контрагентов разрабатывается подразделениями предприятия,
- проверяется ответственным подразделением на наличие «Стоп-информации»,
- осуществляется проверка обоснованности и оппонирование группой профильных специалистов,
- утверждается высшим руководством или коллегиальным органом управления.
Использование системы лимитов финансовой ответственности руководителей обеспечивает оперативность принятия управленческих решений по договорам с минимальными финансовыми рисками.
Лимит финансовой ответственности – это определенный финансовый объем договоров, в рамках которого директору функционального направления предоставлено право самостоятельно, без привлечения конкурсных процедур, осуществлять выбор контрагента.
Каждый руководитель, которому установлен лимит финансовой ответственности, обязан обеспечить, чтобы все бизнес-решения, принимаемые им от имени организации, были верными, принимались правильным образом и максимизировали коэффициент прибыль/затраты.
Лимиты устанавливаются:
- на один договор (максимальная сумма для заключения единичного договора определенного типа);
- на год (максимальная совокупная сумма для заключения договоров в течение года).
Лимит финансовой ответственности может быть использован только для установленного для этого лимита типа договора или группы договоров.
При большом количестве договоров высшее руководство не располагает временем и глубокими знаниями предметной области, чтобы контролировать выбор контрагентов. Предложенная система обеспечивает контроль принятия решений о выборе контрагента, соблюдая баланс между формализацией и оперативностью принятия решений. В системе заложен механизм регулирования соотношения количества договоров, заключаемых с использованием публичных процедур, и количества договоров, заключаемых в рамках лимита финансовой ответственности: при уменьшении лимитов финансовой ответственности растет доля договоров, заключаемых с использованием публичных процедур и наоборот.
Следующие ключевые решения затрагивают этап согласования и заключения договоров.
Широкое применение стандартных форм договоров позволяет использовать для них упрощённую процедуру согласования, исключив ненужные согласования. Одним из условий эффективного применения стандартных форм договоров является создание защищенных от изменений электронных бланков документов.
Другие решения, ускоряющие процедуру согласований:
- фиксирование границ ответственности лиц, согласовывающих договоры, на основании которого должностное лицо изучает только те пункты договора, которые находятся в границах его ответственности.
- согласование проекта договора от имени подразделения осуществляет один из уполномоченных сотрудников, право согласования которому предоставлено приказом по предприятию;
- все проекты договоров первым согласовывает финансово-экономическое подразделение, последним - правовое подразделение, все остальные согласовывающие подразделения согласовывают проект договора параллельно в рамках своих компетенций;
- срок рассмотрения проекта договора, подготовленного по стандартной форме, в одном структурном подразделении не может превышать 8 часов, а в случае, если документ содержит пометку «Срочно» - 4 часа;
- время рассмотрения документов является одним из показателей эффективности работы согласовывающих подразделений. Руководитель согласовывающего подразделения обязан добиваться сокращения времени ожидания документов в очереди на согласование.
Для устранения риска «зависания» документа у одного из участников согласования в систему включаются механизмы передачи полномочий другим участникам процесса. Уполномоченное лицо должно назначать заместителя на время отсутствия, а также делегировать сотрудникам ответственность по определенному кругу вопросов.
Описанные выше ключевые решения в совокупности с другими, более частными решениями, позволяет достигать предприятиям следующих результатов:
- создания условий для минимизации рисков недобросовестности ответственного исполнителя, злоупотребления им служебным положением, и недобросовестности контрагента;
- сокращения времени согласования договоров, заключаемых по стандартной форме (80% общего количества) до 3 рабочих дней;
- сокращения до 15-20% трудозатрат управленческого персонала, выполняющего технические операции в рамках договорной работы.
|
|