Стремление свалить вину за свои ошибки на подчиненных.

Причина: нежелание руководителя нести ответственность за свои решения.

Последствие: падение авторитета руководства и негативное воздействие этого фактора на морально-психологический климат в коллективе.

Непосредственное отношение к качествам руководителя имеет закон под
названием «Эффект самоорганизации». Согласно этому закону, сильный руководитель подбирает себе сильных подчиненных, и наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных.

Это связано с критерием «потенциальной конкуренции» подчиненного.
Слишком «конкурентоспособный» подчиненный рано или поздно становится «плохо управляемым». Слабый руководитель подбирает слабых подчиненных, так как они наименее «конкурентоспособны» и неперспективны (например, по возрасту, состоянию здоровья, образованию, квалификации и т. п.). В результате создается благоприятная для слабого руководителя ситуация: на фоне таких подчиненных он становится незаменимым.

И наоборот, чем сильнее руководитель, тем более сильных подчиненных
он себе подбирает, тем меньше он «боится» их конкуренции, их неуправляемости или их претензий на его должность.

Вследствие действия закона «эффекта самоорганизации» сильный руководитель с течением времени улучшает кадровую структуру возглавляемой им организации, а слабый ее ухудшает, что снижает эффективность работы коллектива и увеличивает вероятность конфликта.

Применительно к психологическому облику руководителя следует отметить и такое явление, как «эррозия власти», суть которого состоит в психологической деформации личности в результате длительного выполнения руководящих функций. Это явление может носить эпизодический или устойчивый, поверхностный или глобальный характер. Оно проявляется в жаргоне, в манерах поведения, даже в физическом облике человека.

Когда человек обретает определенную власть над другими, а обратные связи, критика, общественный контроль за его поведением ослаблены, то его личность деформируется (трансформируется). Руководитель, постоянно отдающий приказы, подвержен опасности возникновения у него чувства превосходства или даже высокомерия, ослаблению его способности к самокритике. При этом прежде всего страдает чувство юмора, в частности понимание шуток в свой адрес. Кроме того, обедняется эмоциональная сфера, появляется формализм и сухость в личных взаимоотношениях. Этому способствует должностная приверженность некоторых руководителей к правилам и распорядкам, часто достаточно формальным.

Другое психологическое проявление «эрозии власти», связано с потребностью во власти. Эта потребность является специфической и редко бывает насыщенной (в отличие от пищевой или сексуальной мотивации). Достижение определенной ступени власти не только не удовлетворяет властные притязания, но зачастую усиливает их. Руководитель в этом случае концентрирует свое внимание не на общественных целях, а на возможности достижения более высоких ступеней власти. Потребность руководителя во власти, в доминировании оказывает деформирующее психологическое воздействие на личность руководителя, переносится им в сферу личных взаимоотношений, искажает и деформирует их.

С вопросом о качествах руководителя тесно связан вопрос об управленческих ролях и о стиле руководства. На основе присущих ему качеств каждый руководитель исполняет обширный диапазон управленческих ролей.

Управленческая роль — это определенный способ поведения, которого подчиненные ожидают от своего руководителя, исходя из занимаемой им должности, а также прав и обязанностей, связанных с этой должностью.

Управленческие роли руководителя:

— администратор координирует деятельность подчиненных, проверяет насколько они успешно продвигаются к намеченной цели;

— плановик определяет средства и методы достижения поставленной цели, сроки и задачи каждого этапа и т. д.;

— политик определяет стратегические цели организации, а также генеральную линию, направленную на достижение этих целей;

— эксперт является специалистом в той области знания, которой занимается коллектив (подчиненные обращаются к нему за консультацией и советом);

— источник информации, а также поощрений и наказаний",

— судья разрешает конфликты между подчиненными, регулирует их взаимоотношения;

— символ представляет коллектив или организацию во внешней среде.
Именно руководитель олицетворяет собой организацию и именно по нему
судят о всей организации;

— диктатор отменяет личную ответственность подчиненных и превращает их в орудие своей воли. Характерны распоряжения типа «действуйте от моего имени», «все претензии ко мне» и др.;

— «отецродной» — к нему подчиненные обращаются за помощью и сочувствием. Он выполняет определенную психотерапевтическую функцию, воздействуя на эмоциональное состояние своих сотрудников и предотвращая у них стрессовые состояния;

— «стрелочник» (или «козел отпущения») — отвечает за всех и за все в случае провала.

Это только некоторые варианты управленческих ролей. На самом деле их
гораздо больше, причем возможны самые различные комбинации. Выбор той или иной управленческой роли определяется как личностными качествами руководителя, так и особенностями конкретной ситуации.

Успешное взаимодействие руководителя с коллективом предполагает соблюдение следующих условий.

1. Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать
ожидания коллектива.

2. Хорошее знание состава своего коллектива, и профессионально квалификационных характеристик его членов (образование, уровень квалификации и др.). Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы.

3. Правильный индивидуальный подход к подчиненным.

Руководитель должен помнить, что каждый член руководимого им коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуально-психологических свойств (темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными способностями).

4. Культура общения с членами коллектива.

Знание закономерностей человеческого общения обязательно для руководителя как с точки зрения его поведения в процессе общения с коллективом, так и для организации и коррекции стиля общения между сотрудниками. Как правило, руководители разных рангов тратят от 50 до 90% своего рабочего времени на различные виды делового общения (совещания, заседания, различные беседы, дискуссии, переговоры, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т. п.). Причем данные психологических опросов показывают, что 73 % американских, 60 % английских и 86 % японских менеджеров именно неумение эффективно общаться считают главным препятствием в своей управленческой деятельности.

Пути оценки личности руководителя:

— наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;

— опрос-анкетирование для выявления самооценки руководителя и его
оценки группой;

— естественный эксперимент-метод решения совместных задач (деловые
игры);

— экспертные оценки специалистов по управлению;

— психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;

— социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;

— биографический метод (изучение документации, анализ личности).

Для получения более достоверной и полной оценки необходимо использование комплекса методов.

Своеобразный норматив того, как должен восприниматься руководитель своими подчиненными, чтобы быть эффективным, выглядит следующим образом:

— во-первых, как «один из нас»;

— во-вторых, как «подобный большинству из нас»;

— в-третьих, как «лучший из нас»;

— в-четвертых, он должен оправдывать ожидания подчиненных.

5.2 Стили руководства.

Важной характеристикой руководителя, оказывающей непосредственное воздействие как на эффективность работы коллектива, так и на его морально-психологический климат, является тот стиль руководства, который он использует.

Стиль руководства — это типичная для руководителя система приемов и способов управленческой деятельности, используемых в общении с подчиненными.

Стиль руководства определяется по тому, как осуществляются основные
функции управления:

— как принимаются решения и организуется их исполнение;

— как осуществляется контроль исполнения;

— какие способы используется для побуждения исполнителей к деятельности и их стимулирования.

В 30-х годах XX века американский психолог Курт Левин определил три
основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Аналогичные стили руководства выделяет и крупнейший отечественный специалист в теории управления А. Л. Журавлев: директивный (автократичный), демократический (консультативный) и либеральный (попустительский).

Кратко опишем эти стили.

— Авторитарный (директивный). Руководитель строит свое поведение на
основе формальных (официальных) отношений.

Централизация и концентрация власти в руках руководителя. Он берет на
себя всю полноту власти и ответственности, единолично принимает все виды управленческих решений, лично контролирует все процессы, происходящие в организации. Служебная деятельность подчиненных строго регламентируется, их инициатива пресекается, они получают лишь самую необходимую для работы информацию.

Руководитель такого типа властен, требователен, ориентирован только на
целевую функцию, держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов.

— Демократический (консультативный). Руководитель ориентируется как на формальную, так и на неформальную систему отношений.

Децентрализация власти. Руководитель стремится разделить власть между собой и подчиненными. Часть властных полномочий передается подчиненным. Подчиненные привлекаются к процессу принятия управленческих решений. Поощряется служебная инициатива подчиненных. Учитывается мнение коллектива. Контролируется только конечный результат. Подчиненным предоставляется достаточно полная служебная информация, позволяющая видеть перспективы и своей работы и работы коллектива.

Руководитель поддерживает с подчиненными товарищеские отношения,
но при этом не допускает фамильярности. Широко использует не только материальное и моральное поощрение, но и личный пример.

— Либеральный (попустительский) стиль руководства:

Максимальная ориентация руководителя на неформальные отношения.

Полное делегирование подчиненным своих полномочий и ответственности. Уход от принятия стратегически важных решений. Использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности.

Дело пускается на самотек и идет своим чередом, а руководитель играет
лишь роль посредника. Его вмешательство в деятельность коллектива и контроль — минимальные и реализуются лишь в случае крайней необходимости. Подчиненные имеют свободный доступ к любой информации и самостоятельно организуют свою деятельность.

От полной дезорганизации работы коллектив обычно спасает то, что в коллективе выделяются один-два человека (неформальных лидера), которые (негласно) берут на себя руководство коллективом.

Обычно на либеральный (попустительский) стиль руководства обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике и характеризуется отсутствием всякой системы в применении управленческих методов. Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременным условием является практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Общепризнанно, что подобный стиль руководства, сопровождаемый неконтролируемой свободой персонала, наносит вред. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя.

В качестве основного критерия того или иного стиля руководства выделяется ориентация на формальную или неформальную систему отношений:

— Авторитарный стиль — максимальная ориентация на формальные отношения.

— Либеральный — максимальная ориентация на неформальные отношения.

— Демократический — ориентация как на формальную, так и на неформальную систему отношений.

Развернутая сравнительная характеристика основных стилей руководства
приведена в табл. 1.

Таблица 1.