Характеристика организационных структур в управлении предприятием. Особенности организационных структур в сфере туризма.

Задачи и функции управления в индустрии сервиса и туризма распределены м/у участниками управленческого процесса, к-ый осуществляется в рамках организац. стр-ры управле­ния орг-ции.

Структура управления орг-ции — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечи­вающих их функционирование как единого целого.

На структуру управления влияют: масштаб и структура орг-ции; технологические факторы; эконом-ие факторы; человеческий фактор; естественные факторы; структура управления.

Управлять организационной структурой — значит оптимально рас­пределить цели и задачи между раб-ками орг-ции.

В структуре управления орг-цией выделяются след. эле­менты: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — гори­зонтальные и вертикальные.

Звенья управления - структурные подразделения, выполняющие соответствующие функ­ции управления..

Уровнем управления – совок-сть звеньев управле­ния, занимающих опред-ную ступень в сис-ме управления орг-ции.

Вертикальные и горизонталъные связи - основаны на разделении труда. Связи м/у структурными подразделениями носят горизонтальный характер. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней упр-я позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управ-ких решений м/у раб-ми орг-нии.

Выделяют 2 типа структур управления: иерархическую и органическую.

К иерархическому типу стр-р относятся: линейная организа­ционная структура управления, функциональная, линейно-функцио­нальная и дивизиональная.

1.Линейная организац. стр-ра упр-ния. во главе производ-ого/управ-ого подразделения - рук-ль, наделенный полномочиями, осуществляет единоличное рук-во раб-чими. Его решения обязательны для всех нижестоящих звеньев, обеспечивая прямое воздействие на объект управления. Хар-н для не­больших (малых и средних) орг-ций сервиса.

2. Функциональная организац. стр-ра упр-ния. Пред­полагает деление орг-ции на отдельные элементы, к-ый из к-ых имеет свою четко опред-ную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характер-ки и черты дея-ти того или иного подразделения соответствуют важным направлениям дея-ти всей орг-ции. Лучше использовать в орг-циях, к-ые выпускают ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних усло­виях и для обеспечения своего функционирования требуют ре­шения стандартных управленческих задач.

3. Линейно-функциональная организац. стр-ра управле­ния. В основу стр-ыр положен принцип построения и специализации управ­ленческого процесса по функциональным подсистемам сервисной орг-ции (маркетинг, производство, финансы, персонал). Наиболее эффективны там, где аппарат управле­ния выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняю­щиеся задачи и функции.

4. Дивизиональная организац. стр-ра управления. В рамках стр-ры функционируют несколько само­стоятельных производств, пространственно отде­ленных друг от друга. Каждое из них имеет собственную сферу де­я-ти, самостоятельно решает текущие производственные и хоз-ные вопросы. Подразделения, образующие стр-ру, объе­динены м/у собой и с общим центром производствен­ными, финансовыми и административными связями.

К органическому типу стр-р относятся проектная организаци­онная структура управления и матричная.

1. Проектная организационная стр-ра управления. Формиру­ется, если турорганизация разрабатывает новый проект (по освоению нового турпродукта). принцип функционирования - формирование специального подразделения — проектной группы, по завер­шении проекта группа распадается, сотрудники перехо­дят в новую проектную группу или возвращаются на прежнее место работы.

2. Матричная организац. стру-ра управления. синтез проектных и функциональных организац. стр-р. Формирование происходит в расчете на опред-ный проект. Руководитель проекта создает коллектив, к-ый обычно состоит из представителей функциональных подраз­делений, для выполнения всего комплекса работ.

В практике сервисного обслуживания разные типы организац. стр-р могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервисного пред­приятия остаются стабильными, другие могут создаваться или упраз­дняться по мере необходимости

3 Источники инновационных возможностей. Согласно современным исследованиям суть инновационной деят-ти целенаправленна и организована в поиске перемен, а также в последующем анализе тех возможностей, которые несут эти перемены для экономических и социальных нововведений. Источники ИВ могут быть:

1. Непредвиденное событие – неожиданный успех или провал в бизнесе. Неожиданный успех открывает дорогу для И., неожиданный провал подталкивает к И. заставляет человека искать ИВ. И в том и в другом случае поиск ИВ ведется на базе имеющегося опыта и знаний. 2. Несоответствия – расхождения между тем что есть на самом деле и тем, что необходимо большинству. Виды несоответствий: - между реально воспринимаемыми ценностями и ожиданием потребителей (несоот-е между ценой гостинич.услуг и ожиданиями потребителей; возможность –гостиницаэконом-класса). - несоответствие в ритме и логике происходящего процесса (лечебно-оздоровительный т-м) - несоответствие экономических реалий отрасли (тур.формальности, упрощение визового режима)

3. Насущная потребность или необходимость – ориентирована на решение определенных задач с учетом новых требований или новых знаний и требований времени (пример: потребность развития внутреннего туризма в россии требует проведение программных исследований, чтобы определить, какие нововведения необходимы).

4. Перемены в отраслевой или рыночной структуре (пример: в системе рыночных продаж турпродукта все большее место занимают он-лайн покупки). 5. Демографические факторы, т.е. изменение состава населения, его численности, возрастной структуры, занятости, уровня образования и доходов. 6. Изменение восприятий, пониманий и настроения. 7. Новые знания, полученные человеком, могут стать источником ИВ. (авиаперевозки, онлайн-бронирование).