Загальні положення індивідуальної роботи студентів «вибір напрямку стратегічного розвитку

ПІДПРИЄМСТВА»

2.1 Мета та завдання індивідуальної роботи

Метою виконання індивідуальної роботи є:

– закріплення теоретичних знань, одержаних студентами в процесі вивчення дисциплін «Стратегія підприємства» та «Стратегічне управління»;

– придбання навиків самостійного рішення практичних задач в області стратегічного управління організацією.

В ході виконання курсової роботи перед студентами ставляться наступні завдання:

– з'ясування специфічних особливостей стратегічного управління, придбання навиків стратегічного мислення;

– оволодіння методикою аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації;

– ознайомлення з методами і моделями розробки стратегічних управлінських рішень;

– придбання практичних навиків вироблення стратегічних рішень на прикладі конкретних господарських ситуацій.

В процесі виконання індивідуальної роботи студент повинен продемонструвати уміння відібрати необхідні відомості, зіставити їх, спеціальним чином обробити, проаналізувати і зробити на цій основі обґрунтовані узагальнення, висновки, сформулювати вигідні рішення, що є одним з визначальних показників професійної підготовленості фахівця з управління у області стратегічного управління.

2.2 Вимоги до індивідуальної роботи

Індивідуальна робота складається з двох теоретично-практичних частин, вступу та висновків. Загальний план роботи:

ВСТУП

1 АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНОГО СЕРЕДОВИЩА ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Вибір базового терміну «стратегія»

1.2 Загальна інформація о підприємстві

1.3 Аналіз макро- та мікросередовища підприємства

2 ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНИХ МОЖЛИВОСТЕЙ ТА ВИБІР НАПРЯМКУ

СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Аналіз внутрішнього середовища підприємства та його конкурентоспроможності

2.2 Формування місії та цілей підприємства

2.3 Вибір корпоративної стратегії

2.4 Формування стратегічного набору підприємства

ВИСНОВКИ

Робота виконується на прикладі конкретної організації (підприємства), з діяльністю якої студент добре ознайомлен або в якій він проходив практику.

У першій частині роботи студенти формують загальні характеристики організації: вид підприємства, головний напрямок діяльності, існуюча організаційна структура, основні техніко-економічні показники, особливості діяльності. Крім цього, визначаються головні фактори впливу на організацію (вибір способу збору інформації та методів її аналізу, оцінка конкурентів, споживачів, постачальників, факторів макросередовища).

У другій частині оцінюються потенціал підприємства та його перспективи розвитку, формулюється місія і стратегічні цілі організації. Також здійснюється SWOT-аналіз, на базі якого визначаються можливі стратегії розвитку організації, проводиться портфельний аналіз діяльності організації і розробляються стратегії для різних стратегічних господарських підрозділів.

Індивідуальна робота оформляється у вигляді пояснювальної записки об'ємом до 20–30 сторінок формату А4. При виконані підрозділів потрібно зберігати єдину логіку викладання інформації та завершувати кожен етап відповідним висновком. Текст записки повинен бути виконаний комп’ютерним способом з одного боку аркуша білого паперу формату А4 (210х297 мм).

Текст повинен бути набраний у редакторі WORD з дотриманням таких правил:

– текст оригіналу друкувати з розрахунку не більше 40 рядків на сторінці за умови рівномірного її заповнення та висотою літер і цифр не менше ніж 1, 8 мм (шрифт – Times New Roman Cyr, розмір 14);

– при друкуванні додержуватися таких розмірів полів: верхнє і нижнє – не менше 20 мм, праве – не менше 10 мм, ліве – не менше 25 мм;

– розділи і підрозділи повинні мати заголовки;

– заголовки розділів слід розташовувати посередині рядка і друкувати великими літерами без крапки в кінці, не підкреслюючи;

– заголовки підрозділів, пунктів і підпунктів оригіналу слід починати з абзацного відступу і друкувати маленькими літерами, крім першої великої, не підкреслюючи, без крапки в кінці;

– абзацний відступ повинен бути однаковий впродовж усього тексту і дорівнювати 1, 27 см;

– сторінки слід нумерувати арабськими цифрами, додержуючись наскрізної нумерації впродовж усього тексту; номер сторінки проставляють у правому верхньому кутку сторінки, без крапки.

Захист роботи здійснюється впродовж семестру згідно з графіком виконання розділів. При необхідності викладачем може бути призначено захист роботи у формі співбесіди.

2.3 Методика виконання окремих розділів роботи

У вступі відображається поняття стратегії підприємства, суть стратегічного бачення існування підприємства, цілі та задачі роботи.

Вибір базового терміну «стратегія», для подальшого опрацювання, студентами здійснюється згідно з сучасними концепціями стратегії.

Загальна інформація о підприємстві складається з короткої характеристики досліджуваної організації (спеціалізація організації, вид діяльності, організаційно-правова форма, розміри організації, основні постачальники, основні клієнти, організаційна структура управління, основні техніко-економічні показники та ін.).

Аналіз макросередовища підприємства проводиться з використанням РЕSТ-аналізу. Фактори, які мають особливий вплив на діяльність підприємства поділяють на чотири групи: соціальні, політичні, технологічні, економічні. Вони заносяться до таблиці (додаток А).Згідно з силою впливу студентом обираються найважливіші для подальшого розвитку підприємства фактори. Мікросередовище – середовище безпосереднього впливу на організацію. Для його оцінки використовують систему п’яти конкурентних сил М. Портера, згідно з якою необхідно проаналізувати учасників ринку підприємства.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства починається зі SWOT-аналізу організації. SWOT-аналіз (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабкість, можливість, загроза) – широко вживаний метод стратегічного аналізу, дозволяючий провести сумісне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища організації, встановити зв’язки між сильними і слабкими сторонами організації та зовнішніми можливостями і загрозами. Результати SWOT-аналізу використовуються при розробці стратегій організації.

Виконуючи цю частину роботи, студенти повинні:

– провести аналіз зовнішнього середовища організації і скласти список зовнішніх можливостей і загроз для організації;

– провести аналіз внутрішнього середовища організації і скласти список сильних і слабких сторін організації;

– встановити зв’язки між сильними і слабкими сторонами організації і зовнішніми можливостями і загрозами;

– запропонувати можливі варіанти стратегій розвитку організації на базі проведеного SWOT-аналізу.

В процесі аналізу зовнішнього середовища можна виділити три основні етапи робіт.

На першому етапі студенти повинні розглянути економічні, політичні, ринкові, конкурентні, технологічні, соціальні і міжнародні чинники і виділити серед них головні, виходячи з розмірів, характеру діяльності, поставлених цілей та інших специфічних особливостей даної організації.

На другому етапі необхідно охарактеризувати стан і тенденції розвитку виділених чинників зовнішнього середовища. Для прогнозування чинників з явною тенденцією розвитку можуть використовуватися кількісні методи (екстраполяція трендів, регресійні моделі). Для отримання прогнозної інформації про майбутній стан чинників зовнішнього середовища з неявним характером розвитку використовуються якісні методи, засновані на думках експертів.

На третьому етапі студенти повинні визначити напрям і силу дії чинників на організацію. Для оцінки впливу чинників на майбутнє організації можна використовувати матрицю «вірогідність посилення чинника – дія чинника», представлену на рис. 2.1.

Рекомендується побудувати дві матриці «вірогідність/дія»: одну – для позиціонування можливостей зовнішнього середовища (чинників, що роблять позитивний вплив на організацію), іншу – для позиціонування загроз (зовнішніх чинників, що надають негативну дію на організацію).

Такі матриці дозволяють одержати три оцінки ступеня значущості чинників для організації: високе, середнє, низьке.

Вірогідність   Дія	Висока	Середня	Низька
Сильне
Помірне
Слабке

Високе значення чинників

Середнє значення чинників

Низьке значення чинників

Рис. 2.1. Матриця «вірогідність/дія»

За наслідками аналізу зовнішнього середовища студенти повинні скласти список зовнішніх можливостей і загроз, ранжируваних по убуванню ступеня їх дії на організацію.

Аналіз внутрішнього середовища організації полягає в обстеженні основних функціональних зон організації з метою виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Схема проведення аналізу внутрішнього середовища аналогічна описаній раніше схемі аналізу зовнішнього середовища і включає виявлення головних чинників внутрішнього середовища, характеристику їх стану і тенденцій розвитку, оцінку напряму і ступені впливу чинників на організацію.

Одержані результати аналізу внутрішнього середовища організації студенти повинні представити у вигляді списку сильних і слабких сторін організації, впорядкованих по убуванню ступеня їх значущості. Списки слабких і сильних сторін організації, а також зовнішніх можливостей і загроз використовуються для побудови матриці SWOT (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Матриця SWOT

Матриця SWOT дозволяє прослідити можливі поєднання характеристик зовнішнього середовища (можливості і загрози), які записуються у верхній частині матриці, з сильними і слабкими сторонами організації, які записуються з лівого боку матриці. В результаті утворюються 4 поля (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1 – Характеристика поєднань зовнішнього і внутрішнього середовища при проведенні SWOT-аналізу

Продовження таблиці 2.1

Студенти повинні уважно проаналізувати всі можливі комбінації характеристик зовнішнього і внутрішнього середовища і вписати в кожне поле матриці варіанти рекомендованих стратегій розвитку організації (див. рис. 2.2):

у полі I – стратегії, що використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з’явилися на ринку;

у полі II – стратегії, що використовують сильні сторони організації для усунення загроз зовнішнього середовища;

у полі III – стратегії, що мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи зовнішні можливості;

у полі IV – стратегії, нейтралізують слабкості організації і зовнішні загрози.

Правила проведення SWOT-аналізу:

1. Ретельно визначите область дослідження кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, що охоплює весь їх бізнес. Швидше за все, він буде дуже узагальненим і даремним для менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Фокусування SWOT-аналізу, наприклад на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найважливіших для нього сильних і слабких сторін, можливостей і загроз.

2. Будьте об’єктивні і використовуйте різнобічну вхідну інформацію. SWOT-аналіз повинен в як можна більшому ступені базуватись на об’єктивних фактах і даних досліджень.

3. Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз переваги, що тільки відносяться до справи, і слабкості. Сильних і слабких сторін може набратися так багато, що складно буде зрозуміти, які з них є головними. Щоб уникнути цієї переваги, слабкості повинні бути ранжировані відповідно до їх важливості в очах покупців.

4. Уникайте двозначних заяв. Дуже часто SWOT-аналіз послабляються саме через те, що в нього включають розмиті твердження, які, швидше за все, нічого не важать для більшості покупців. Чим точніше будуть формулювання, тим корисніше буде аналіз.

Приклад проведення SWOT-аналізу наводиться в додатку В.

Вибір місії і цілей є першим і найвідповідальнішим рішенням при стратегічному плануванні. Місія і цілі служать орієнтирами для всіх подальших етапів планування і одночасно накладають певні обмеження на напрями діяльності організації при аналізі стратегічних альтернатив розвитку.

Місія (або головна мета організації) – поняття, що розкриває значення існування організації і визначає загалом сферу її діяльності. У місії, як правило, знаходять віддзеркалення:

– цільові орієнтири організації (круг потреб, що задовольняються);

– сфера діяльності організації (основні продукти і послуги, ринки);

– можливі способи здійснення діяльності (основні технології, ноу-хау, що використовуються);

– культура організації (цінності і принципи діяльності);

– зовнішній образ організації, її імідж.

Визначаючи місію організації, студенти повинні мати на увазі наступне:

– організація є відкритою системою, успіх діяльності якої визначається перш за все ступенем її адаптації до умов зовнішнього середовища. Отже, місію організація повинна знаходити в зовнішньому оточенні. Прибуток не повинен проголошуватися головною метою організації, оскільки вона є внутрішньою проблемою організації, хоча і дуже важливої;

– місія крупних, диверсифікованих організацій формується ширше, ніж місія малих, вузькоспеціалізованих організацій;

– місія повинна бути виражена в порівняно простих визначеннях і зручній для сприйняття формі, щоб бути зрозумілою всім суб’єктам, що взаємодіють з організацією (власникам, співробітникам організації, покупцям, діловим партнерам і суспільству в цілому);

– формулювання місії повинне залишати простір для розвитку організації;

– місія повинна відрізняти організацію від їй подібної.

Цілі організації формулюються і встановлюються в рамках місії і в її розвиток. Вони виражають окремі конкретні напрями діяльності організації. Правильно сформульовані цілі повинні відповідати наступним вимогам: вони повинні бути конкретними і вимірними, реальними (досяжними), і добре мотивованими.

Відповідно до принципів управління стратегічні цілі повинні бути встановлені не тільки для організації в цілому, але і для стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон організації, основних видів продукції (послуг). Ієрархія цілей в організації виконує важливу роль, встановлюючи зв’язність організації і забезпечуючи орієнтацію всіх підрозділів організації на досягнення загальної мети.

Студентам пропонується представити ієрархію цілей організації у вигляді «дерева цілей» (деревовидного графа), приклад дерева цілей представлений в додатку Б. При побудові «дерева цілей» слід керуватися наступними правилами:

– розчленовування мети на підцілі на кожному рівні ієрархії ведеться тільки за одною ознакою декомпозиції;

– кожна підціль, що виділяється, повинна відноситься до організаційно-відособленого суб’єкта діяльності (підрозділу, відділу);

– на кожному подальшому рівні «дерева цілей» сукупність цілей повинна бути необхідна і достатня для опису мети попереднього рівня;

– підцілі кожного рівня повинні бути незалежними один від одного і не виводяться один з одного.

Кількість рівнів декомпозиції, що виділяються, залежить від масштабів і складності поставлених цілей, від прийнятої структури організації, від ієрархічності побудови її менеджменту. У даній роботі пропонується побудувати дерево, що містить 3–4 ієрархічні рівні і кожна гілка повинна містити не менше трьох цілей.

Конкурентоспроможність організації оцінюється одним з доступних методів, вибір методу залежить від об’єму доступної інформації. Можливими методами оцінки можуть бути обрані: бальний метод оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства, або показник абсолютної конкурентної сили. Використання цих методів буде розглядатися на практичних заняттях з дисципліни.

Для вибору корпоративної або ділової стратегії організації проводиться портфельний аналіз її діяльності.

При використовуванні портфельного методу аналізу організація розглядається як сукупність стратегічних господарських підрозділів (СГП), тобто як портфель СГП. Задача портфельного аналізу полягає в оцінці фактичного стану портфеля організації і розробці диференційованих стратегій для різних СГП, виходячи із загальної мети розвитку організації. Інструментом портфельного аналізу є матриці – двомірні моделі, що порівнюють стратегічне положення кожного СГП організації.

В ході виконання цієї частини роботи студенти повинні:

1) вибрати конкурентну стратегію залежно від динаміки ринку і по ступеню домінування організації на ринку;

2) побудувати матрицю БКГ («зростання/частка») і матрицю Мак-Кинси («привабливість ринку / позиція в конкуренції»);

3) оцінити фактичний стан портфеля господарської діяльності організації на основі аналізу положення окремих СГП в побудованих матрицях і співвідношення різних СГП в портфелі;

4) класифікувати СГП за принципом пріоритетів інвестування і розробити рекомендовані стратегії для кожного СГП з метою поліпшення загального положення організації;

5) зробити висновки про стратегічну привабливість портфеля в цілому.

Недостатньо просто вибрати базову конкурентну стратегію. Потрібно врахувати те, що сукупність стратегічних можливостей обкреслена і обмежена:

– характером галузі і умовами конкуренції в ній;

– конкурентоспроможністю самої фірми, її ринковою позицією і можливостями.

Деякі стратегії більше, ніж інші, відповідають специфіці певних галузей і конкурентному оточенню. Деякі стратегії більше, ніж інші, відповідають певному стану фірми. Отже, наступний крок розробки стратегії – це підгонка вибраних загальних стратегічних підходів до ситуації в галузі (на ринку) і положенню фірми щодо своїх конкурентів. В цьому випадку можна бути упевненим, що:

– вибрана стратегія повністю відповідає компетенції фірми і її конкурентним можливостям;

– вибрана стратегія враховує всі стратегічні проблеми, які виникають в організації.

Для вибору стратегічних альтернатив організації можна скористатися матричним аналізом, хоча цей підхід зазвичай використовується при аналізі диверсифікованих організацій.

Визначення різновиду стратегій конкуренції стосовно особливостей динаміки ринку. Динаміка ринку є могутнім чинником, що дестабілізує, при формуванні стратегії конкуренції. Тому її облік є необхідною умовою адаптації стратегії до особливостей розвитку ринку (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 – Вибір конкурентної стратегії залежно від динаміки ринку

Визначення різновиду стратегій конкуренції для організацій з різним ступенем домінування на ринку. Базові стратегії конкуренції вимагають адаптації до конкретних умов роботи організацій. Одним з найважливіших напрямів конкретизації стратегії є її прив'язка до конкурентного статусу організації і, в першу чергу, до ступеня її домінування на ринку (табл. 2.3).

Таблиця 2.3 –Вибір конкурентної стратегії залежно від ступеня домінування організації на ринку

Для побудови матриці БКГ по горизонтальній осі відкладається відносна частка ринку, по вертикальній – темп зростання ринку. Горизонтальна вісь розділяється на дві зони: зону високої відносної ринкової частки (> 1) і зону низької відносної ринкової частки (< 1). Вертикальна вісь також розділяється на дві зони: зону високого темпу зростання ринку (> 105%) і зону низького темпу зростання (< 105%). Таким чином, одержана матриця складається з чотирьох квадрантів (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Матриця БКГ

«Зірки» – найперспективніші види діяльності організації, які займають лідируюче положення в галузі, яка швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але одночасно вимагають значних об'ємів ресурсів для фінансування зростання, що продовжується. У міру уповільнення темпів розвитку галузі «зірка» перетворюється на «дійну корову».

«Дійні корови» займають лідируюче положення на зрілих, насичених, схильних до застою ринках. За рахунок високої частки ринку «дійні корови» мають значну економію у витратах і приносять організації більший прибуток, ніж потрібен для підтримки їх частки на ринку.

«Знаки питання» не мають добрих конкурентних позицій, але діють на перспективних швидкорослих ринках. Для збільшення частки ринку вони вимагають великих інвестицій.

«Собаки» – найбільш безперспективні види діяльності. Вони мають слабкі конкурентні позиції в галузі, що склалася або скорочується.

Студенти повинні нанести на матрицю БКГ кожний СГП або продукт організації. Відносна частка ринку СГП розраховується на підставі даних про продажі СГП і його провідного конкурента (об’єм продажів СГП (продукту) поділити на об’єм продажів провідного конкурента). Кожне СГП (продукт) в матриці БКГ представляється у вигляді кола, діаметр якого пропорційний місткості ринку, а затінений сектор усередині кола відображає частку ринку даного СГП. Частка ринку СГП (продукту) розраховується діленням об'єму продажів СГП та місткості ринку.

Приклад. На рис. 2.4 зображене СГП, що має наступні характеристики: темп зростання ринку – 102%, відносна частка ринку – 2, 0, місткість ринку – 10 000 тис. од., частка на ринку – 10%.

115%

105%

95%

3 1 0

Відносна частка ринку

Рис. 2.4. Приклад позиціонування СГП на матриці БКГ

На базі аналізу положення СГП в рамках матриці БКГ можуть бути запропоновані наступні варіанти стратегій:

– зростання і збільшення частки ринку – можлива стратегія для «зірок» і перспективних «знаків питання»;

– збереження частки ринку – стратегія для «дійних корів», які є джерелом фінансування для видів діяльності, що ростуть;

– «збір урожаю», тобто отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку – можлива стратегія для слабших «дійних корів», безперспективних «знаків питання» і «собак»;

– відсікання (відділення СГП), тобто продаж СГП або перетворення його в окремо працюючу фірму – стратегія для «собак» і «знаків питання», більше можливостей інвестування, що не мають, для поліпшення своїх позицій.

Складнішим варіантом портфельної моделі є матриця McKincey. Характеристиками матриці є привабливість ринку і позиція в конкуренції, оцінювану на базі великого числа показників. Наприклад, на рисунку 2.5 використовується 10-бальна шкала для оцінки цих показників.

Позиція в конкуренції

10 7 4 1

Рис. 2.5. Матриця McKincey

Студенти повинні розрахувати сумарну зважену оцінку конкурентної позиції СГП, яка визначає положення СГП в матриці по горизонталі.

Кожне СГП в матриці McKincey має вигляд кола, діаметр якого пропорційний місткості ринка, а затінений сектор всередині кола відображає частку ринку даного СГП.

Приклад. На рис. 2.6 зображене СГП, що має наступні характеристики: сумарна зважена оцінка привабливості ринку – 5, 5 бали, сумарна зважена оцінка позиції в конкуренції – 2, 5 бали, місткість ринку – 10 000 тис. од., частка на ринку – 25%.

10 7 4 1

Позиція в конкуренції

Рис. 2.6. Позиціонування СГП на матриці McKincey

Матриця McKincey доповнює матрицю БКГ, дозволяючи оцінити положення кожного СГП в портфелі організації з погляду привабливості ринку і займаної на ньому позиції і пропонуючи можливі стратегічні рішення у сфері інвестицій.

Усі СГП відповідно до їх положення в матриці McKincey можна об'єднати в три групи за принципом пріоритетності інвестицій: СГП, що мають високий, середній і низький пріоритет інвестицій (див. рис. 2.5). Рекомендовані стратегії:

– для СГП з високим пріоритетом інвестицій – стратегія зростання/інвестування;

– для СГП з низьким пріоритетом інвестицій – стратегії «збору урожаю» або скорочення, тобто продовження діяльності без інвестицій або направити інвестиції в інший сектор ринку; у особливих випадках, коли існує хороша можливість відновлення позицій СГП, можуть бути використані різновиди стратегії розвороту;

– для СГП з середнім пріоритетом інвестицій стратегічні рішення ухвалюються залежно від характеру ситуації (селективне інвестування). Вибір здійснюється з широкого спектру можливих стратегій: зростання/інвестування, збереження і захист досягнутих позицій/реінвестування, скорочення і ліквідація.

Для невеликих підприємств при виборі головної стратегії використовують метод SPACE – вектор стратегічного напрямку. Визначення стратегії розвитку і ключових чинників успіху з урахуванням кількісних і якісних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства з використанням моделі SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – стратегічне оцінювання положення і дій), передбачає оцінювання положення підприємства на основі 4 груп чинників(див. табл. 2.4).

Таблиця 2.4 – Перелік ключових критеріїв, які використовуються в методі SPACE

Продовження табл. 2.4

«Стратегічний набір» організації формується відповідно до існуючого потенціалу підприємства і його можливостей забезпечення конкурентоздатного рівня своєї продукції на ринку, тобто гарантованого досягнення стратегічних цілей впродовж певного періоду часу.

«Стратегічний набір» підприємства складається з таких стратегій:

– загальної для всього підприємства, фірми, компанії;

– загальних конкурентних за окремими бізнес-напрямками або сферами діяльності;

– для кожної з функціональних підсистем (підрозділів, служб) підприємства;

– ресурсних (для забезпечення досягнення стратегічних цілей загального, функціонального і продуктово-товарного напрямків).

У висновкувизначається реалізація цілей і задач індивідуальної роботи.